Hiki täällä tulee! Metsä Groupiin kuuluvan Metsä Fibren Äänekosken-sellutehtaan tuotantohallissa on lämmintä. Se tuntuu, kun kävelee suojakypärä päässä valtavien kuitulinjan pesureiden ohi. Kuitulinjassa kemikaalit ja lämmin vesi irrottavat puumassasta ligniiniä, joka on puussa olevaa liimaa. Ligniini sitoo puun kuidut kiinni toisiinsa.

Sellun valmistuksessa sidosaineesta halutaan eroon, ja valmiissa massassa ei ole enää muuta kuin puun kuituja eli selluloosaa. Kun pyykinpesussa kuuma vesi irrottaa lian paremmin, sama pätee ligniinin irrottamisessa puumassasta. Pesusta tuleva selluloosa on lämmintä ja kosteaa massaa, joka muistuttaa sitkeää ja märkää hattaraa.

Lämmin tunnelma jatkuu massatehtaan valvomossa. 170 työntekijän tehdas on hengeltään hyvä työyhteisö, jossa turha jäykistely loistaa poissaolollaan. Yhteishenki on tiivis, ja valvomoon tuleva tehtaanjohtaja Camilla Wikström juttelee rennosti vuorossa olevien prosessinhoitajien kanssa. Valvomossa tuotantoa seuraavat Jorma Pollari ja Sami Räisänen painottavat yhteistyön merkitystä tehtaan arjessa.

– Tehtaan työkierron myötä tulee moniosaamista, ja jokainen on saanut opiskella eri tehtäviä. Yhteistyö ja keskustelu lisääntyvät, kun työntekijät kiertävät eri tehtävissä, prosessinhoitaja Räisänen sanoo.

Kollega Pollari nyökyttelee vieressä. Hänen mukaansa työkavereita neuvotaan tarpeen mukaan ja tietoa jaetaan avoimesti.

– Ja välillä me pomotamme toinen toisiamme, Pollari virnistää.

Johtajan ovi aina auki

Avoimuus, vuorovaikutus ja luottamus ovat tehtaanjohtaja Wikströmin johtamisen peruskiviä. Hän uskoo moderniin johtamiseen, jossa vastuuta ja valtaa annetaan työntekijöille. Kun motivoituneet, sitoutuneet ja ammattitaitoiset työntekijät tekevät töitä yhteisten päämäärien eteen, työ on tuottavaa ja tehdas menestyy. Työntekijöiden puolelta vastuun jakaminen vaatii halukkuutta ja valmiutta todella ottaa valtaa ja vastuuta.

– Pyrin mahdollisimman avoimeen keskusteluun organisaatiossa. Oveni on aina auki, kuka tahansa voi tulla juttelemaan, ja moni myös tulee, helposti lähestyttävä Wikström sanoo.

– Johtamisfilosofiani kulkeutuu esimiehille, ja heidän kauttaan koko organisaatioon.

Ulkokuoren torneineen ja niitä kiipeilevine tikapuineen Disney-animaation satulinnaa muistuttava tehdas nielee puuhaketta sisuksiinsa ympäri vuorokauden ja läpi vuoden. Ainoa tauko toimintaan tulee vuosittaisesta huoltoseisokista. Aina käynnissä olevan tehtaan tuotantohenkilöstö tekee pääasiassa kolmivuorotyötä.

Valtavasta mittakaavasta kertoo se, että vuotuinen tuotantokapasiteetti yhdellä linjalla on 530 000 tonnia ECF-valkaistua havu- ja lehtipuusellua. Tuhannesta kilosta sellua voi valmistaa esimerkiksi 8 600 talouspaperirullaa. Äänekosken vuoden sellumäärästä syntyisi 4,6 miljardia talouspaperirullaa.

Koko Metsä Fibressä toimintamallina on prosessijohtaminen, jota myös tehtaanjohtaja Wikström toteuttaa työssään. Sellutehtaan johdossa katsotaan samaan aikaan sekä lähelle että kauas: suunnitelmia tehdään kymmenen, kolmen ja yhden vuoden jänteellä.

– Tärkein tehtäväni on varmistaa, että teemme oikeita asioita pitkäjänteisesti, keskitymme olennaiseen ja tiedämme, minne olemme menossa. Koko henkilöstön tulee tietää tavoitteemme, Wikström sanoo.

– Uusiutuminen on yksi arvoistamme. Se tarkoittaa jatkuvaa parantamista tehtaan toiminnallisuudessa, tekniikassa ja tuotannossa, ympäristöasioissa ja turvallisuudessa.

Johtajan avaintehtävä on varmistaa, että organisaatio tekee oikeita asioita, keskittyy olennaiseen ja toimii pitkäjänteisesti.

Kostea ja lämmin puumassa muistuttaa sitkeää hattaraa. Uudessa biotuotetehtaassa sellun valmistuksessa syntyvien oheistuotteiden merkitys ja hyödyntäminen kasvavat.

Palaute auttaa kehittymään

Vuorovaikutusta edistetään tehtaalla monella tavalla. Henkilöstötutkimus tehdään vuosittain, ja tutkimuksen pur-kutilaisuuksissa nostetaan esiin sekä epäkohtia ja kehityskohteita että hyvässä mallissa olevia asioita. Kehityskeskusteluissa sovitaan kehittämistarpeet, koulutukset ja tavoitteet.

– Henkilöstölle pitää antaa mahdollisuuksia osaamisensa kehittämiseen, ja siinä lähiesimiehet ja kehityskeskustelut ovat avainasemassa, Wikström sanoo.

Työstä saatavaa palautetta tehtaanjohtaja pitää hyvin tärkeänä kaikille, myös itselleen. Ilman palautetta kehittyminen on vaikeaa, ja siksi sekä kiittävää että rakentavaa palautetta tarvitaan.

– Palautteen antamisessa olemme oppimiskäyrällä. Suomessa keskustelevaan kulttuuriin ei ole vielä täysin totuttu. Olemme sen suhteen edelleen matkalla, urallaan useita vuosia Ruotsissa työskennellyt Wikström sanoo.

Tehtaanjohtajan neuvot metsäteollisuuden johtajapaikoista haaveileville parikymppisille ovat tiiviit. Kehitä vuorovaikutustaitojasi, kuuntele ihmisiä ympärilläsi ja ime tietoja, hahmota laajempia yhteyksiä ja pyri aina muodostamaan kokonaiskuva asioista. Kun Wikström opiskeli kemiantekniikan diplomi-insinööriksi Åbo Akademissa 1990-luvun alussa, johtamistaitoja ei juuri opetettu.

Parissa kymmenessä vuodessa selluala on muuttunut. Esimerkiksi turvallisuus- ja ympäristöasioiden merkitys on kasvanut jatkuvasti. Wikströmin mielestä ne ovat nyt perusasioita, joista ei voida tinkiä.

Äänekoskella seuraavat vuodet tuovat lisää muutoksia. Nykyisen tehtaan korvaajaksi rakennetaan parhaillaan uutta, sellun tuotannon yli tuplasti isommaksi kasvattavaa biotuotetehdasta, joka aloittaa toimintansa vuoden 2017 loppupuolella. Jatkossa sellun valmistuksessa syntyvien oheistuotteiden merkitys ja hyödyntäminen kasvavat.

– Toimintamallit tulevat varmasti muuttumaan. Tehtaan oheistuotteita hyödyntämään rakennamme kumppanuusverkostoa, ja sidosryhmäyhteistyön hoitaminen on yksi tärkeä osa työtäni, uuden tehtaan johdossa jatkava Wikström sanoo.

Jani Kautto esittelee pesurista otettua puumassaa. Valvomo on tuotannon seuraamisen ydinpaikka, mutta sen lisäksi työntekijät kiertävät tuotantotiloissa tekemässä tarkistuksia.

Kestoilmiö kiire

Äänekoskella uuden tehtaan rakentamiseen konkretisoituvasta työelämän ja toimialojen muutoksesta on viime aikoina puhuttu lähes kyllästymiseen asti, tosin hyvästä syystä. Muutoksia on ollut aina, mutta nyt niiden tahti on entistä kiivaampi ja muutokset ovat usein aikaisempaa vaikeammin ennakoitavia. Toimialojen arki saattaa muuttua nopeasti teknologisten ja digitaalisten innovaatioiden myötä. Tilanne luo paineita johtajille.

Globaalissa taloudessa valtioiden rajat eivät patoa muutosvoimia. Sekä kansalliset että kansainväliset muutokset taloudellisessa ja myös poliittisessa todellisuudessa heijastuvat suoraan eri toimialojen johtamiseen. Itä-Suomen yliopiston sosiaali- ja terveysjohtamisen laitoksen professori Vuokko Niirasen mukaan äkilliset talouden rakennemuutokset näkyvät voimakkaasti esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalveluiden johtajien työssä.

Niiranen on tutkinut kuntarakenneuudistusten keskellä työskentelevien sosiaali- ja terveyspalveluiden johtajien työtä 1980-luvun lopulta lähtien. 2010-luvulla Tekesin ja Työsuojelurahaston rahoittamissa JOHTAVAT- ja TOVER-tutkimuksissa tuli aikaisempaa selvemmin esille peräkkäisten ja limittäisten uudistusten sekä jatkuvien yhteiskunnallisten muutosten nousu osaksi johtajien arkipäivää.

– Palveluiden käyttö voi yhtäkkiä lisääntyä tai vähentyä dramaattisesti. Talouden muutokset näkyvät myös kuntien verotuloissa, mikä osaltaan vaikuttaa julkisten palveluiden johtamiseen, Niiranen sanoo.

– Sosiaali- ja terveyspalvelujen johtajat ovat näköalapaikalla. He näkevät palveluiden arjen tason, yleiset talous- ja kunnallispolitiikan kysymykset. Johtaminen on myös moniammatillista, koska organisaatioissa on eri alojen työntekijöitä.

Sosiaali- ja terveyspuolella johtamista hankaloittaa se, että kuntasektori on tietyllä tavalla jäätynyt isoja kunta- ja sote-ratkaisuja odottaessaan. Johtajien on vaikea tehdä uudistuksia ja muita merkittäviä ratkaisuja, koska kokonaiskuvan tulevaisuuden ääriviivat ovat epäselvät.

1990-luvun alusta johtamista tutkineen Sirpa Syväsen mukaan suomalaisen työelämän ykkösvitsauksia ovat kiire ja liiallinen työmäärä, jotka haastavat myös johtamista.

– Kiire näyttää olevan kestoilmiö. 1980-luvulla oli kiirettä, 1990-luvulla oli kiirettä, 2000-luvulla on kiirettä. Kiireen muoto vain muuttuu, Tampereen yliopiston työelämän tutkimuskeskuksessa työskentelevä Syvänen sanoo.

– Työelämä on myös koventunut. Työn eri alueita mitataan yhä enemmän, ja kaikki asiat pyritään määrittelemään euroina. Se lyö helposti ihmisten johtamista korville.

Monilta osin johtaminen on Syväsen mukaan kuitenkin parantunut. Tukea arviolle tulee Työolotutkimuksesta, jonka mukaan vuosina 2008–2013 esimiestyössä on tapahtunut muutos parempaan suuntaan miltei kaikilla tutkimuksessa kysytyillä esimiestyön osa-alueilla.

Kiire, kiire ja kiire – sama vaiva on kiusannut työelämää vuosikymmenestä toiseen.

Aidolle dialogille tilausta

Perinteisesti johtamisessa on painotettu taloutta, hallintoa ja muita vastaavia teemoja. Sirpa Syvänen kaipaa niiden rinnalle johtamiseen syvempää ymmärrystä olennosta nimeltä ihminen. Johtajan tulee nähdä työntekijän kaikki tarpeet: fyysisiin tarpeisiin liittyvä tarve saada työstä palkkaa, turvallisuuden tarve, joka vaatii syrjimätöntä ja oikeudenmukaista työyhteisöä, tarve oppia uutta ja kehittää osaamistaan, sosiaalinen tarve kuulua johonkin ryhmään.

– Työelämässä ihmistä pitää kohdella ihmisenä. Jos kokonaiskuva ihmisestä puuttuu, johtamistavoista tulee liian asia-, määrä- ja tehokkuuspainotteisia, mikä alentaa työhyvinvointia ja jaksamista. Se taas heijastuu työn tuottavuuteen.

Syväsen tarjoama ratkaisu on dialoginen johtaminen. Hän toimii vuonna 2012 alkaneen dialogisen johtamisen Dinno-tutkimusohjelman tieteellisenä johtajana. Ohjelmassa on tutkittu, voitaisiinko työelämän oloja parantaa keskustelevan ja yhteistoiminnallisen johtamisen avulla. Hankkeessa on ollut mukana useita julkisen ja yksityisen puolen työyhteisöjä sekä työelämätoimijoita. Tutkimustuloksista yksityiskohtaisesti kertova kirja julkaistaan myöhemmin tänä syksynä.

– Johtajuuden dialogisuudessa ja esimiesten vuorovaikutustaidoissa on kehittämisen varaa. Dialogisuuden avulla johtaminen saadaan paremmin tukemaan ihmisten motivoitumista sekä työn mielekkyyden ja hallinnan kokemusta, ja sitä kautta osaaminen ja voimavarat saataisiin täydempään käyttöön. Keskusteleva johtaminen on myös tuottavuuden rakennusaine, Syvänen sanoo.

– Samalla työpahoinvointi ja sairauspoissaolot vähenisivät, sitoutuminen vahvistuisi, ja työurilla jaksettaisiin pidempään, hän jatkaa.

Dialogisuuden keskeiset periaatteet ovat työyhteisön kaikkien jäsenten oikeus ja velvollisuus puhua ja tuoda esille omia mielipiteitään ja kokemuksiaan, kuunnella ja arvostaa toisiaan sekä olla valmis tarkistamaan omia käsityksiään. Johtajilta se vaatii malttia ja läsnäoloa keskustelussa, koska esimiehen liian vahvasti esiin tuomat mielipiteet helposti hiljentävät muut, halusi esimies sitä tai ei.

– Työnantajilla ja johtajilla pitää olla rohkeutta ja halua käydä vaikeitakin asioita läpi yhdessä henkilöstön kanssa. Silloin lopputulokset ovat työpaikalle myönteisiä, vaikka jouduttaisiin tekemään kovia päätöksiä, Syvänen sanoo.

– Johto ei toimi järkevästi, jos se piiloutuu kiireen ja talouspaineiden taakse. Yhteiselle vuoropuhelulle kannattaa raivata aikaa, koska se vie asioita eteenpäin. Samalla se ehkäisee konflikteja ja muita kielteisiä ilmiöitä.

Äänekosken sellutehtaan kuivauskone.

Työntekijöiden vaatimukset kasvaneet

Syväsen mukaan monet tutkimukset ovat selvästi osoittaneet, että johtaminen on tuottavuuden ja työhyvinvoinnin lähde tai estäjä. Lappeenrannan teknillisen yliopiston keväällä julkaistussa Tuottavuuden kehittämisen esteet – Suomi eilen ja tänään -tutkimusraportissa Hannu Rantanen, Tero Rantala ja Sanna Pekkola toteavat, että esimiesten osaamisen ja koulutuksen puutteet nousivat koko tutkimuksen merkittävimmäksi organisaatioiden sisäiseksi tuottavuusesteeksi.

Tilanne on parissakymmenessä vuodessa keikahtanut päälaelleen. Vuonna 1997 työntekijöiden osaamisen ja koulutuksen puutteet tuottavuuteen liittyvissä asioissa nähtiin merkittävämpinä esteinä toiminnan kehittämiselle kuin esimiesten puutteet vastaavissa asioissa, mutta sen jälkeen puute henkilöstön osaamisessa on kääntynyt johtamisen osaamattomuudeksi. Esimiesosaamisen ongelmat korostuvat etenkin palveluyritysten puolella.

Tutkimusraportin mukaan jatkossa esimiesten osaamiseen tulee kiinnittää huomiota, koska organisaatioiden ohentuessa yksittäisten esimiesten merkitys kasvaa. Johtamisosaamisen ylläpitäminen vaatii paitsi koulutusmahdollisuuksista huolehtimista myös esimiesten omatoimisuutta itsensä kehittämisessä.

Nykyajan työntekijät osaavat vaatia hyvää johtamista. Sirpa Syväsen mielestä varsinkaan työelämään tulleet nuoremmat sukupolvet eivät enää sulata huonoa työnantajuutta ja johtajuutta. Työnantajan näkökulmasta se tarkoittaa, että johtamisen tulee olla kunnossa, jotta hyvät ja motivoituneet työntekijät saadaan pysymään omassa organisaatiossa. Nuorille sukupolville työn mielekkyys ja merkityksellisyys ovat ensisijaisia arvoja.

– Yllättävää oli se, että Dinnossa tehdyn kyselytutkimuksen mukaan alle 30- ja yli 50-vuotiaat suhtautuivat pääosin samalla tavalla työhönsä, johtamiseen ja työelämään. Sukupolvien eroja liioitellaan ja mustavalkoistuksia harrastetaan turhan usein, Syvänen huomauttaa.

– Esimerkiksi kyselyyn vastanneista määräaikaisessa työsuhteessa työskentelevät olivat monessa suhteessa tyytyväisempiä esimiestyöhön kuin vakituisessa työsuhteessa olleet.

Johtaja kaksoisroolissa

Johtaminen ei ole koskaan pelkästään johtajan asia. Koko työyhteisö on automaattisesti mukana joko johtajina tai johdettavina. Eri ammattikuntien luonne, suhtautuminen omaan työhön ja kollegoihin vaikuttaa suoraan johtamiseen.

Sosiaali- ja terveyspuolella monella työtehtävällä on selvä oma reviirinsä ja profiilinsa. Vuokko Niiranen puhuu vahvoista professioista, kuten hoitajan ja lääkärin toimesta. Vahvojen professioiden työyhteisössä nousee helposti esiin kysymys siitä, kuka saa johtaa ja ketä. Voiko esimerkiksi kauppatieteilijä johtaa sairaanhoitajia vai vaatiiko johtaminen myös ammatillista koulutusta ja työn sisällöllistä osaamista?

– Johtajan on osattava kuunnella johdettaviaan. Osallistavan johtamisen merkitys nousee tässäkin esiin, Niiranen sanoo.

– Johtaja voi olla kaksoisjohtajuuden tilanteessa: hän on toisaalta ammattikunnan johdettaviensa kollega ja toisaalta heidän johtajansa. Se vaatii johtajalta pohdintaa omasta roolistaan eri tilanteissa. Esimerkiksi vahvojen professioiden kohdalla johtajan pitää osata nousta oman professionsa yläpuolelle, Niiranen jatkaa.

Yhä useampi organisaatio on asiantuntijayhteisö, jossa ryhmätyöskentely ja työntekijöiden itseohjautuvuus ovat arkipäivää. Silti vallan ja vastuun jakautuminen sekä kehittämisessä että normaalitoiminnassa on suomalaisilla työpaikoilla edelleen perinteisen hierarkkisen johtamisajattelun mukaista, selviää Tekesin viime vuonna julkaisemasta Innovatiivisuus Suomen työpaikoilla – Menestys versoo työelämää uudistamalla -katsauksesta.

Katsauksen mukaan esimiestyötä on kehitettävä jaetun johtajuuden suuntaan. Se onnistuu määrittelemällä työrooleja ennakkoluulottomalla tavalla uudelleen ja luomalla uusia sovellutuksia itseohjautuvaan tiimityöhön. Jaetun johtajuuden edellyttämiä työyhteisötaitoja pitää parantaa koulutuksella niin esimiesten kuin työntekijöiden kohdalla.

Johtamisessa riittää petrattavaa. Pahimmillaan esimiesten osaamisen ja koulutuksen puutteet ovat merkittävä tuottavuuden este.

Sellutehtaan kuitulinjassa kulkeva puumassa vaalenee pesukertojen myötä. Kun sidosaine ligniini on irrotettu puusta, jäljellä on pelkkää kuitua.

Muutosvyöry organisaatioissa

Muutos on mahdollisuus – kulunut klisee saa työntekijöiden karvat pystyyn monessa suuria muutoksia kokeneessa organisaatiossa. Vuokko Niirasen mielestä klisee pitää silti paikkansa.

– Organisaatiomuutos antaa aidon mahdollisuuden tehdä asioita toisella tavalla. Uudessa tilanteessa tarvitaan rohkeita uudistuksia, Niiranen sanoo.

Se näkyi Niirasen mukaan 2010-luvun alun JOHTAVAT-tutkimuksessa, jossa erityisesti keskitason ja strategisen tason johtajat korostivat muutoksen olevan mahdollisuus tehdä asioita eri lailla.

Erittäin tärkeää on se, että johtaja ei vähättele muutokseen liittyviä ongelmia. Vaikeista asioista on puhuttava niiden oikeilla nimillä ja otettava kipeät kohdat huomioon. Ongelmat on tehtävä näkyviksi, jotta niihin voidaan tarttua. Eri toimialoilla asiakkaiden kanssa työskentelevät tietävät, mitkä asiat sujuvat ja mitkä eivät, ja tiedot vaikeista ja hankalista asioista on kerrottava esimiehille. Se vaatii taitoa puhua ja kuunnella.

Viime vuosina organisaatiomuutoksia on koettu suomalaisessa työelämässä hurja määrä. Tekesin rahoittaman, Suomessa vuosina 2012–2014 toteutetun MEADOW-tutkimuksen mukaan lähes puolet yrityksistä ja jopa 60 prosenttia kunnallisista ja valtiosektorin organisaatioista oli toteuttanut organisaatiomuutoksen viimeksi kuluneen parin vuoden aikana.

Työntekijöiden kokemukset muutosten vaikutuksista olivat yleisesti ottaen yllättävän myönteisiä. Omalla työpaikalla kahden vuoden aikana tapahtuneita muutoksia piti hyödyllisenä 80 prosenttia, tarpeellisina 76 prosenttia ja jopa välttämättöminä 64 prosenttia vastaajista. Suhtautuminen muutoksiin oli yrityksissä julkisyhteisöjä myönteisempää.

Työmielihyvä oli selvästi yhteydessä organisaatiomuutoksen tyyppiin. Jos muutos oli tarkoittanut organisaation kasvua, uusia toimintoja tai vastuun hajauttamista, työmielihyvä oli suurempaa kuin organisaatioissa, jotka olivat keskittäneet vastuuta tai joissa oli karsittu toimintoja esimerkiksi ulkoistamalla.

Jos muutoksessa epäonnistutaan, työntekijöiden työn imu voi kadota. Sen negatiivinen vaikutus tuottavuuteen saattaa tehdä organisaatiouudistuksen kannattamattomaksi, vaikka muutos etukäteen näyttäisi perustellulta puhtaiden taloudellisten laskelmien valossa. Johtajien voi olla vaikea ennakoida organisaatiomuutoksen vaikutusta työn imuun.

Organisaatiomuutos on taitolaji, joka vaatii johdolta paljon. Muutosjohtamisessa ja -osaamisessa on parannettavaa – etenkin, kun organisaatioiden toiminnan periaatteita koskevat isot muutokset yleistyvät uutta tuottavuutta ja kasvua tavoiteltaessa.

– Ulkoa tuleva muutos ja organisaation sisältä lähtevä uudistus pitää erottaa toisistaan. Tietoiset uudistukset ovat aktiivista toimintaa, joka toivottavasti tarkoittaa myös johtamistapojen ja -taitojen uudelleenarviointia, Vuokko Niiranen sanoo.

Lisätietoa

Tieto, osaaminen ja verkostot sosiaali- ja terveysjohdon tukena (TOVER) (Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos)
Tieto, osaaminen ja verkostot sosiaali- ja terveysjohtajan tukena (TOVER) (TSR:n hankekuvaus)
Hankkeeseen kuuluu lisäksi erillinen JOHTAVAT-hankkeen kuuden tutkimusorganisaation kanssa tehtävä koulutus- ja tutkimusyhteistyö (Hämeenlinna, Jyväskylä, Kotka, Salo, Sastamala ja Kitee).

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma Dinno

Tuottavuuden kehittämisen esteet pk-yrityksissä (TSR:n hankekuvaus)