Moni organisaatio puhuu nyt ihailevaan sävyyn start-upeista ja niiden innovatiivisuutta tukevasta yrityskulttuurista. Toisinaan ihailu kääntyy jopa kateudeksi, kun johtoporras kysyy itseltään kiperiä kysymyksiä: Miksi meidän firmassa ei ole noin kova innostus ja tekemisen meininki? Miksi projektimme eivät etene yhtä ketterästi? Miksi meiltä ei löydy markkinoita mullistavia ideoita?

Suurimmaksi osaksi itsekritiikki on turhaa. Start-upien ihailu on verrattavissa siihen, kun keski-ikäistynyt ihminen haikailee takaisin parikymppisten maailmaan. Millaista olisi, jos kaikki ovet olisivat vielä avoinna; jos kaikki tuntuisi vielä mahdolliselta; jos toimintaa ohjaamassa olisikin vähemmän velvollisuuksia ja enemmän vilpitöntä innostusta?

Keski-iän kriisiä potevalla on kaksi vaihtoehtoa: elää uudelleen villejä nuoruusvuosia tai todeta tyynesti, että nuorekas meininki ei vain toimi siinä elämäntilanteessa ja toimintaympäristössä, jossa keski-ikäinen ihminen usein elää.

Sama pätee yrityksiin: se mikä toimii start-upissa, ei useinkaan toimi suuressa yrityksessä. Siksi ”start-up-pöhinää” ihailevan organisaation on syytä pohtia tarkoin, mikä start-up-yritysten kulttuurissa on käyttökelpoista ja mihin sen sijaan pitäisi suhtautua varauksella.

Olen törmännyt tähän pulmaan toistuvasti sekä tutkijana että yritysvalmentajana, ja omasta näkökulmastani tietyt asiat näyttävät toimivan paremmin kuin toiset. Alla kaksi suositusta sekä kaksi varoituksen sanaa, kun organisaatiosi lähtee tavoittelemaan omaa versiotaan start-up-yritysten pöhinästä.

Ota vakavasti turvallisen tilan luominen kokeilevalle ja spekulatiiviselle toiminnalle. Suuressa yrityksessä tärkeät asiat jäävät helpommin pimentoon, jos niistä ei raportoida selkeästi. Tälle ei mahda mitään. Ongelmallista on, kun raportointi ja KPI:t (Key Performance Indicator, suorituskyvyn mittarit) tuodaan osaksi innovaatioihin tähtääviä prosesseja, joissa tarvitaan nopeita käännöksiä ja rohkeaa spekulaatiota. Raportointi tappaa projektien rohkeuden.

Moni ”aikuistunut” start-up-yritys on kuitenkin onnistunut luomaan toimintamalleja, joissa luoville tiimeille annetaan riittävä tila itsenäiseen työskentelyyn ilman jatkuvaa raportoinnin tarvetta. Supercell-peliyhtiön itsenäisinä soluina toimivat tiimit saavat viedä peli-ideoitaan eteenpäin suhteellisen rauhassa perinteisiin verrattuna. Googlen työntekijöilleen antama mandaatti kohdentaa viidennes työajasta omiin projekteihin on sekin tuottanut tulosta. Siinäkin kyse on eräänlaisen tilan suomisesta kokeiluille ja intuition seuraamiselle.

Ota vakavasti selkeän päämäärän tai strategian asettaminen omalle yrityskulttuurille. Start-up-yritykset pohtivat usein kasvaessaan sitä, miten ne voisivat ylläpitää innovaatioihin kannustavaa kulttuuria, vaikka vauhdilla kasvava organisaatio tuo mukanaan erinäistä hierarkiaa ja byrokratiaa. Tämä herkkyys suhteessa yrityskulttuurin kysymyksiin saattaa olla suurin syy siihen, että start-up-yrityksinä aloittaneet teknologiayritykset ovat usein työntekijöiden näkökulmasta parhaita työpaikkoja (muun muassa Great Place to Work -raportit). Kulttuuria on vaikea hallita, mutta usein pelkkä tavoitetilan asettaminen auttaa jo alulle. Vasta kun kulttuuri on julistettu ääneen, voidaan sanoa, onko se totta vai pelkkää puhetta.

Suuri organisaatio ei voi toimia ilman selkeää protokollaa ja selkeää vastuuttamista. Edes teknologia ei vapauta meitä tästä.

Vältä hierarkian, komentoketjujen tai keskijohdon korvaamista kulttuurilla ja ”litteällä organisaatiorakenteella”. Suuri organisaatio ei voi toimia ilman selkeää protokollaa ja selkeää vastuuttamista. Edes teknologia ei vapauta meitä tästä. Kulttuurilla ja litteällä organisaatiorakenteella on tärkeä paikkansa, mutta ne eivät ole korvikkeita hierarkialle ja komentoketjuille.

Start-up-maailmassa litteän organisaatiorakenteen keskeisyys on johtanut toisinaan tilanteisiin, joissa epämuodolliset valtarakenteet muodostuvat liian hallitseviksi. Google kamppaili saman ongelman kanssa yrittäessään poistaa keskijohdon, ja moni litteää organisaatiorakennetta hyödyntävä joutuu painimaan tämän haasteen kanssa. Valtarakenne muodostuu epämuodollisia reittejä, jos sitä ei aseteta ylhäältä päin tai kontrolloida prosesseilla.

Vältä kulttuurisen sopivuuden (culture fit) asettamista keskeiseksi kriteeriksi uusia työntekijöitä palkatessa. On toki tärkeää, että työntekijä jakaa keskeiset arvot organisaation kanssa, jotta hän ei ole törmäyskurssilla organisaation kanssa, mutta kaikella on rajansa.

Start-up-maailmassa moni yritys on muodostunut tiiviin kaveriporukan ympärille ja pyrkii palkkaamaan kulttuurisesti sopivia henkilöitä yritykseen, jotta ”pöhinä” jatkuisi juuri samanlaisena kuin pienessä kaveriporukassa. Tässä on kuitenkin ongelmansa: jos yritys keskittyy liiaksi kulttuurisen sopivuuden hakemiseen, se rakentaa itselleen sokeita pisteitä suhteessa erilaisiin tapoihin tarkastella maailmaa. Se menettää myös kykyään tuottaa uusia ideoita, kun samanmielisyyden kupla vahvistuu.

Kirjoittaja on valtiotieteiden tohtori ja työskentelee Aalto Executive Educationissa liikkeenjohdon valmennusten parissa.