Johtaminen

• 11.09.2017

Ristiriidat ovat yhteistyön käyttövoimaa!

– Ajatelmia johtamisen ristiriitaisista odotuksista.

Työyhteisöissä jylläävät ristiriitaiset käsitykset ja odotukset koetaan ongelmallisina. Ne tuovat arkeen epäselvyyttä, turhautumista ja kuormittumista. Johtajuuskulttuuria käsittelevä väitöstutkimukseni tuo esille ristiriitojen käyttöarvon yhteistyön kehittämisessä. Ristiriidat voivat toimia myös voimavarana. Niiden tunnistamisen ja ratkomisen kautta on mahdollista saavuttaa jotakin uutta, parempaa ja innovatiivista.

Johtajuuskulttuuri – kuten yhteistyöhön liittyvät odotuksetkin – on monella tapaa paradoksaalinen, ristiriitoja sisältävä ilmiö. Työyhteisöt koostuvat ihmisistä, ja ajatteleva ihminen tuottaa jatkuvasti yhtäältä–toisaalta-perusteluita ongelmia ratkoessaan. Johtamisen paradoksit koskettavat niin johdettavaa kuin johtajaa. Ne ovat aina yhteisönsä näköisiä. Seuraavaksi kuvaamani paradoksit näkyvät kuitenkin vahvoina useimpien kohtaamieni organisaatioiden puheissa, teoissa ja toiveissa.

Johtamisen ja yhteistyön paradokseja

Selkeys kärsii keskustelusta – vai kärsiikö? Ihmiset haluavat vaikuttaa asioihin ja keskustella niistä. He haluavat tulla kuulluksi ja arvostetuksi. Samanaikaisesti johdolta ja esimiehiltä odotetaan selkeyttä ja ohjeita. Keskustelujen myötä asiat kuitenkin elävät ja muuttuvat – ja selkeys kärsii. Toisaalta keskustelu toimii parhaimmillaan selkeyden saavuttamisen välineenä, jolloin johdon ja vastuuhenkilöiden tehtävänä korostuu keskustelun kiteyttäminen ja etenemispolun viitoittaminen.

Vapautta halutaan – kunhan joku kertoisi, mitä tehdä. Vapauden ja johtamisen kaipuun välinen paradoksi kiteytyy osaksi asiantuntijatyön perusasetelmaa. Ihmiset arvostavat autonomiaa, ja yksilön valmius itseohjautuvaan työhön nähdään onnistumisen edellytyksenä. Samalla moni kokee olevansa valintojen viidakossa yksin. Esimiehiltä odotetaan sparrausta, tukea ja palautetta – myös kontrollia. Se, että esimies ei ohjaa tai kontrolloi, johtaa usein epäoikeudenmukaisuuskokemuksiin tai tulkitaan kiinnostuksen puutteena. Selvää on, että autonomia vaatii kumppanikseen sekä vastuunottoa että raameja.

Keskijohdon paikka – ulkokehällä vai keskiössä? Kokemus osallisuudesta on yhteistyön kulmakiviä. Osallisuuden paradoksi näkyy erityisesti keskijohdon ja lähiesimiesten työssä. Vaikka keskijohdon osa on perinteisesti nähty puristuksissa puun ja kuoren välissä, näen ongelman kiteytyvän enemmänkin siten, että esimiehet ovat vaarassa pullahtaa ulos johtamisen ytimestä.

Haaste konkretisoituu varsinkin asiantuntijayhteisöissä. Itseohjautuvia, verkostoissaan sukkuloivia asiantuntijoita ei voi johtaa perinteisen kontrollin keinoin. Mikäli keskijohto ei koe olevansa riittävästi osallisena organisaatiotason keskusteluissa, hämärtyy käsitys siitä, mitä annettavaa sillä on omille johdettavilleen.

Paradoksaalista on, että vaikka keskijohto kokee olevansa osin sivustaseuraajan roolissa, tekevät johdettavat tulkintoja kulttuurista paljolti juuri lähiesimiestensä toiminnan kautta. Keskijohto on yhtä aikaa sekä johtamisen keskiössä että sen ulkokehällä.

Iso kuva tähtäimessä – silti työtä tehdään siiloissa. Ihmiset janoavat kokonaiskuvaa ja yhteistä näkymää organisaation suunnasta. Vaikka yhteisiä pelisääntöjä ja vastuumäärityksiä kaivataan, ohjaavat rakenteet ja arjen käytännöt ihmisiä toimimaan usein hyvinkin kapeissa siiloissa. Yhteistyötä karsinoivat muun muassa yksikkö- ja tiimirajat, tehtävä- ja osaamisalueet, ajattelutavat ja koko organisaatiohistoria. Siilo-ongelma konkretisoituu varsinkin muutostilanteissa sekä silloin, kun on tarve integroida organisaation erilaisia osaamisia yhteen.

”Mitä tarvitset minulta, jotta onnistut työssäsi?”

Pitääkö aina ratkaista – vai riittäisikö eri näkökulmien avaaminen?

Paradokseihin on löydettävissä myös ratkaisuja. Tavoitteiden ja pelisääntöjen selkeys sekä päätöksenteon läpinäkyvyys ovat asioita, joita organisaatioissa kannattaa arvioida ja kehittää.

Näitäkin tärkeämpänä näyttää kuitenkin nousevan ihmisten valmius keskustella – kertoa odotuksistaan ja kysyä niitä toiselta. Oleellinen kysymys kuuluu tällöin: ”Mitä sinä tarvitset minulta, jotta onnistut työssäsi?”. Vuorovaikutus- ja reflektiotaitojen lisäksi keskustelu tarvitsee myös tilan ja ajan – tarkoituksenmukaiset foorumit, joissa kysytään, kuunnellaan, tuodaan esille ristiriitaisiakin näkökulmia ja haetaan ratkaisuja.

Johtajan kannalta armelias on kuitenkin oivallus, ettei ratkaisuja tarvitse aina löytää – ainakaan heti. Jo eri näkökulmien yhteinen avaaminen vie kohti parempaa työyhteisöä ja usein myös kohti ratkaisua. Paradoksien tarkastelu osoittaa totuuden eri puolet ja perspektiivit. Kun asiat ovat muutoksessa ja kytköksissä toisiinsa, tarvitaan joustavia toimintamalleja, yhteistä tilannearviota sekä jatkuvaa neuvottelua toiminnan päämääristä ja keinoista.

Psyconin johtava konsultti Annastiina Mäki (FT, KL) sparraa työkseen organisaatioita ja valmentaa johtajia erityisesti johtamisen vaikuttavuuden, organisaation kyvykkyyden sekä johtajuuskulttuurin kehittämisen kysymyksissä. Hänellä on monipuolinen kokemus kehitys- ja johtamistehtävistä suurissa yritys- ja julkisorganisaatioissa. Mäki on väitellyt aiheesta ”Johtajuuskulttuuri – toiveiden, tekojen ja tulkintojen tihentymä” (4/2017).

Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.