Työelämä

• 30.09.2020

Näin tulevaisuuden johtaja mukautuu tilanteisiin ja ohjaa esimerkillään

Moderni johtaja voi olla valmentaja, mahdollistaja tai jotain aivan muuta. Muutoksen vauhdissa pysyminen vaatii yritysten johtamiselta uudenlaista rohkeutta.

Johtaminen on nyt isossa murroksessa. Parin viime vuosikymmenen aikana on siirrytty vauhdilla autoritäärisen johtamisen kulttuurista moderniin johtajuuteen. Uudenlainen johtajuus haastaa mutta luo myös mahdollisuuksia.

– Tämän päivän epävarmoissa tilanteissa johtajalta odotetaan, että hän pystyy katsomaan eteenpäin sekä luo toivoa ja myönteistä tulevaisuuskuvaa, sanoo työelämän kehittämistä pitkään tutkinut Tampereen yliopiston tutkija ja projektipäällikkö Riitta-Liisa Larjovuori.

Muutos haastaa ihmisläheisyyteen

Johtamista haastavat nyt jatkuvat muutokset taloudessa, markkinoilla ja digitaalisessa kehityksessä. Uudessa tilanteessa menestyminen edellyttää johtajalta ihmisläheisyyttä ja jatkuvaa vuorovaikutusta.

Vähittäiskauppaketju Lidlissä se merkitsee empatian tuomista mukaan johtamiseen, kertoo Lidlin henkilöstöpäällikkö Sanna Rainio. Erilaisiin johtamistilanteisiin on valmiina toimintamallit. Vuorovaikutuksen onnistumista myös seurataan.

Digitaalisia palveluja tuottavasta asiantuntija- yhtiö Goforesta kerrotaan niin ikään, että henkilöstön kuunteleminen ja ymmärtäminen sekä toimiva viestintä kuuluvat hyvään johtamiseen.

– Olemme onnistuneet silloin, kun henkilöstö on saatu ymmärtämään mihin ja mitä kohden yritys on menossa, kuvailee Gofore Head of People Laura Tero.

Aito vuorovaikutus edellyttää Larjovuoren mukaan sitä, että johtaja toimii niin kuin sanoo.

– Johtajuus aseman perusteella on mennyttä ajattelua.

Bisneksenkin pitää menestyä

Larjovuoren mukaan viime vuosien muutokset liiketoiminnassa ja taloudessa ovat olleet ennakoimattomia. Ne ovat myös osoittaneet, miten nopeasti muuttuva ja monitahoinen johtamisen toimintaympäristö on.

Nyt vaaditaan Larjovuoren mielestä tukea työntekijöiden osaamisen kehittämisessä ja mukauttamisessa uuteen tilanteeseen. Samalla pitää ottaa huomioon, että yllättävä muutos synnyttää epävarmuutta oman työpaikan säilymisestä.

Johtaja joutuu myös pohtimaan, mitä työntekijöiden samanarvoisuus ja tasa-arvo merkitsevät muutostilanteessa.

– Jos työntekijä ei esimerkiksi pysty omaksumaan asioita nopeasti, häntä on tuettava muutoksessa, Larjovuori toteaa.

Lidlissä tämä on huomioitu johtamisessa.

– Olemme panostaneet kokonaisvaltaiseen välittämiseen, varhaiseen puuttumiseen, avoimuuteen ja turvallisuuden kokemuksen luomiseen. Kun nämä asiat ovat kunnossa, yrityksen on helpompi menestyä ja tehdä hyvää tulosta. Ihmiset ovat tärkeitä, mutta myös liiketoiminnan tulee olla pitkäjänteisesti kannattavaa ja kehittyvää, Rainio kertoo.

Hyvä johtaminen voi tarkoittaa apua arkeen

Goforessa on nähty muutosten vaikutus johtamiseen konkreettisesti yrityksen voimakkaan kasvun takia. Neljän ihmisen perustama yritys on tänään yli 600 hengen kansainvälistynyt organisaatio.

– Työntekijöitä kuuntelemalla saa tärkeää tietoa johtamisen muutostarpeista, jotta kaikilla säilyy selvä yhteinen päämäärä.

– Työntekijöitä kuuntelemalla saa tärkeää tietoa johtamisen muutostarpeista, jotta kaikilla säilyy selvä yhteinen päämäärä.

Joskus se voi tarkoittaa hyvinkin arkisia ja yksinkertaisia asioita. Koronapandemian alkaessa Goforessa kysyttiin henkilöstöltä, millaista apua he etätyössään kaipasivat. Perheelliset kertoivat haasteista lastenhoidon, etäkoulun ja rauhoitetun työajan järjestämisessä. Yritys päätti tarjota lastenhoitoapua kotiin.

Heidi Savela aloitti toimistoassistenttina Goforella vain kaksi viikkoa ennen koronaepidemian aiheuttamaa myllerrystä.

– Meillä on 2- ja 4-vuotiaat lapset, mieheni kävi töissä työpaikallaan ja isovanhemmat ovat kaukana, joten työnantajan tarjoama hoitoapu tuli tarpeeseen. Keväällä saimme sellaisenkin edun, että omaa sairasta vanhempaa voi mennä hoitamaan työajalla. Arvostan näitä ainutlaatuisia mahdollisuuksia paljon, Savela kertoo.

Empatiaakin voi oppia

Johtamista on viety valmentavaan, palvelevaan, läsnäolevaan ja vuorovaikutteiseen suuntaan myös julkisissa organisaatioissa. Pohjoispohjalainen Iin kunta on tästä yksi esimerkki.

– Tavoitteena on, että johto luottaa erityisosaajiin ja antaa heille tilaa tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä, kuvaa Iin kunnan henkilöstösuunnittelija Terhi Halonen.

Valmentavasta johtamisesta on tullut suorastaan trendi. Larjovuori uskoo, että valmentava johtamistapa on eräänlainen vastaliike vanhalle autoritääriselle johtamiselle.

– Enää ei ajatella, että johtaja tietää aina, miten pitää toimia. Keskusteluun ja päätöksentekoon otetaan yhä useammin mukaan jopa koko henkilöstö, hän lisää.

Lidlissä suunnitellaan johtajakoulutuksetkin siltä pohjalta, että hyväksi valmentavaksi johtajaksi kehitytään vähitellen.

Koulutusten teemoja ovat johtajan itsetuntemus ja itsensä johtaminen sekä välittämisen kulttuuri ja empatia. Empatiakin on taito, jota voidaan oppia.

– Palautteen antamisen ja saamisen merkitys on erittäin tärkeää. Palautetta tulee tarkastella sekä johtajan että johdettavan näkökulmasta. Koulutuksen kautta pyrimme antamaan eväitä palautteen vastaanottoon ja käsittelyyn, kertoo Rainio.

Sukupolvierot vaikuttavat johtamiseen

Etenkin milleniaalit odottavat valmentavaa johtamista. He kyseenalaistavat auktoriteetit ja tittelin perusteella tulevan vallan.

– Johtamisessa on aina kyse myös vallankäytöstä, ja sen tulisi olla tasapuolista, oikeudenmukaista ja reilua. Milleniaalit odottavat johtajan osoittavan hyödyllisyytensä omalla työllään ja osaamisellaan, Larjovuori sanoo.

Hän muistuttaa, että erilaiset sukupolvet uudenlaisine arvoineen sekä pikkuhiljaa tapahtuva suomalaisen työelämän monimuotoistuminen vaikuttavat varsinkin lähijohtamiseen. Työelämään tulee ihmisiä hyvin erilaisista kulttuureista, ikäryhmistä ja arvomaailmaltaan moninaisista taustoista.

Johtamisessa on aina kyse myös vallankäytöstä, ja sen tulisi olla tasapuolista, oikeudenmukaista ja reilua.

Goforessa on paljon eri-ikäisiä työntekijöitä.

– Erilaisissa elämäntilanteissa kaivataan erilaista johtamista. Hyvä johtaja osaa mukautua vallitseviin olosuhteisiin ja johtaa siihen hetkeen sopivalla tavalla, kertoo Tero.

Goforella jokaiselle työntekijälle on nimetty perinteisen esimiehen sijaan oma People person. Hän on työntekijän sparrauskumppani ja huolehtii työhyvinvoinnista.

– Hän on vertaistukimainen rinnalla kulkija, joka tukee oman kokemuksensa avulla. Jokainen People person on asiantuntija, joka tekee myös omaa työtään ja asiakasprojekteja, Tero kertoo.

Savela odottaa omalta People personiltaan, että tämä luottaa hänen osaamiseensa ja tukee työn tekemistä ja siinä kehittymistä.

– Toivon myös, että hän on kiinnostunut työntekijän asioista, jaksamisesta ja hyvinvoinnista. Tärkeää on se, että hänen kanssaan ollaan samalla lähtöviivalla, eikä asema ole hierarkkinen.

Ammatillisesta kehittymisestään People person vastaa itse. Jokainen hankkii koulutusta tarpeensa mukaan ja voi käyttää tarvittaessa työsuhde-etuja, joita kutsutaan Goforella palveluiksi.

– Jokainen voi valita uraan ja elämäntilanteeseensa sopivia mentorointi-, stressinhallinnan- ja ajankäytön koulutuksia tai vaikka virtuaalisia mindfulness-koulutuksia. Työterveyspalveluihin kuuluvat lyhytterapia ja psykologin palvelut, joiden käyttöön kannustetaan, jos vähänkin tuntee siihen tarvetta.

Johtaja vastaa myös turvallisuudesta

Johtamisen merkitys korostuu yhä enemmän myös työturvallisuudessa ja työhyvinvoinnissa. On tärkeää, että lähiesimies tuntee työturvallisuuteen liittyvät tekijät.

Lidlissä esimiehiä valmennetaan varhaiseen puuttumiseen. Rainion mukaan on tärkeää, että työyhteisössä uskalletaan matalalla kynnyksellä ottaa asioita esiin erilaisissa elämän tuomissa haasteissa.

– Työterveyshuoltoon saa yhteyden kellon ympäri. Tarvittaessa voi jatkaa psykologin tai psykoterapeutin videovastaanotolle. Kun palvelut ovat helposti saatavilla ”omassa taskussa”, ennaltaehkäistään tilanteiden mutkistumista.

Gofore käyttää esimiestyön tukena myös tekoälyä. Seppo-botti tuottaa varhaisen välittämisen mallin mukaista tietoa. Se auttaa huomaamaan usein toistuvat lyhyet poissaolot, pitämättömät lomapäivät ja liian suuret ylityötunnit, ilmoittaa poikkeamista tuntikirjanpidossa ja muusta HR-datasta. Näin People person voi olla hyvissä ajoin yhteydessä työntekijään, jotta tilanne saadaan takaisin raiteilleen.

Valmentavasta johtamisesta itseohjautuvuuteen

Kun henkilöstö voi osallistua omaa työtään koskevaan päätöksentekoon, ollaan jo hyvää vauhtia matkalla kohti itseohjautuvaa organisaatiota. Johtaminen ei ole enää yhden tai muutaman johtajan työtä, vaan yhteisöllinen asia.

Iin kunnassa tavoitteena on, että esimies luo työntekijälle mahdollisuuden oman työn kehittämiseen ja ideointiin. Parasta olisi, kun yhdessä ideoitaisiin ja kehitettäisiin asioita.

Kun henkilöstö voi osallistua omaa työtään koskevaan päätöksentekoon, ollaan jo hyvää vauhtia matkalla kohti itseohjautuvaa organisaatiota.

– Tämä on näkyvimpiä muutoksia johtamiskäytännöissämme. Nyt luotetaan enemmän henkilöstöön ja annetaan heille päätösvaltaa. Esimies on olemassa, mutta henkilöstöllä on enemmän mahdollisuutta vaikuttaa ja ottaa vastuuta kykyjen tai osaamisen mukaan, Halonen kertoo.

Lidlissä kehitetään myös toimihenkilöiden työelämätaitoja.

– Työyhteisö kehittyy kokonaisvaltaisesti, kun kaikille annetaan eväitä itsensä johtamiseen ja työyhteisössä vaikuttamiseen. Esimerkiksi palautteen antaminen on kaikille tärkeä taito, Rainio lisää.

Itseohjautuvuuden opettelu vie aikaa

Kuntasektorilla itseohjautuvuus on Halosen mukaan pääosin vasta tulevaisuutta.

– Toiset ovat asiantuntijoita ja toiset tekevät suorittavaa työtä, jossa tarvitaan selkeämmät toimintamallit. Myös ihmiset ovat eri valmiustasolla. Työntekijä voi pelätä, joutuuko hän tekemään esimiestenkin työt.

Ilmiö on tuttu myös Larjovuorelle.

– Jos organisaatiossa on pitkään vallinnut ylhäältä alas -kulttuuri, tarvitaan aikaa ja toistoja, jotta ihmiset uskovat muutokseen.

– Jos organisaatiossa on pitkään vallinnut ylhäältä alas -kulttuuri, tarvitaan aikaa ja toistoja, jotta ihmiset uskovat muutokseen.

Larjovuori korostaa, että johdon pitää uskoa työntekijöiden mahdollisuuksiin menestyä uudessa tilanteessa.

– Muutoksia tehtäessä ei saisi helposti luovuttaa. Johdon tulisi huolehtia myös siitä, että rakenteet mahdollistavat valintojen tekemisen. Jos työntekijät saavat osallistua ja keskustella asioista, mutta siitä ei seuraakaan mitään, on tuloksena helposti turhautuminen.

Koulutusta tarjolla

Kesäkuussa Iin kunnassa käynnistyi Vetoa ja pitoa kuntatyöhön -hanke yhteistyössä lähikuntien kanssa. Hankkeessa pyritään muun muassa kohentamaan työntekijöiden ja esimiesten työssä jaksamista sekä työhyvinvointia.

Valmennuksia on pidetty antoisina, mutta ne ovat vaatineet myös toimintatapojen muuttamista. Toisille valmentava johtamistapa on tuttua, toisille taas ei, eikä muutos tapahdu hetkessä.

– Työntekijöiden valmius uudenlaiseen johtamiseen vaihtelee. Sen huomiointi on oma taiteenlajinsa, jotta työntekijä ei kuormittuisi liikaa. Palaute, tiedonkulku ja vuorovaikutus ovat tärkeitä, samoin mahdollisuus itsensä kehittämiseen ja selkeät tavoitteet. Jokainen haluaa kokea, että hänen työllään on jokin arvo ja että se on osa isompaa kokonaisuutta, kuvaa Halonen.

 

Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.