Eija Hakakari kääntää johtajien katseet ihmisiin: ”Yritys menestyy, kun työntekijät voivat hyvin”

Ihmisten huomioiminen on liiketoiminnan ja yhteiskunnan hyvinvoinnin lähtökohta, ajattelee Eija Hakakari.

Hakakari aloitti työnsä Yleisradion henkilöstöjohtajana viime vuoden lokakuussa. Pian johtamisen tapoja ravisteleva koronakevät siirsi monet etätöihin, ja Hakakaristakin tuli etäjohtaja. Tämä on hänestä sääli, sillä kohtaamiset kahviautomaatilla ovat yhteishengen ydintä.

Muutos tapahtuu kahvikuppi kerrallaan, onkin hänen tunnuslauseensa.

– Tavoitteiden tulee olla kirkkaita, mutta niihin tulee edetä askel kerrallaan. Tavoitteita ei voi rakentaa pelkästään seuraavaan kvartaaliin, vaan ne kannattaa rakentaa maratonmatkaksi, joka sisältää myös pysähtymisiä pieniin hetkiin, hän tarkentaa.

Hakakarin omat askeleet henkilöstöjohtamisen moniottelijaksi eivät ole kulkeneet tarkoin lasketuin koordinaatein. Hän luonnehtii etenemistään urapolun sijasta etsimismatkaksi.

Lapsuus maalaistalon tyttärenä Pohjanmaan Timanttimaalla juurrutti häneen pohjalaisen mentaliteetin – uskon siihen, että asioita voi muuttaa ja ottaa omiin käsiin.

Opinnot veivät nuoren ylioppilaan Jyväskylän yliopistoon, josta hän valmistui kasvatustieteiden maisteriksi. Ensimmäinen työpaikka oli Vaasan kaupungin perhehuolto-osastolla.

– Olin yhdeksän kuukautta ottamassa lapsia huostaan. Sen kokemuksen jälkeen mikään työ ei ole ollut yhtä vaativaa ja raskasta, hän toteaa.

Hakakari muistuttaa, että vastuuseen itsestä ja kanssaihmisistä pätee lento-ohjeen mukainen tärkeysjärjestys: Happinaamari ensin omille kasvoille. Sen jälkeen pystyy auttamaan muita.

Merkityksellisiin tehtäviin

Suurimman osan urastaan Hakakari on kuitenkin työskennellyt henkilöstöjohtajana. Hän painottaa hakeutuneensa aina tehtäviin, joilla on merkitystä.

– Olen osin ajautunut, osin hakenut itse muutosta vaativiin tehtäviin. Kun on käynyt läpi riittävän monta rajuakin muutosprosessia, se myös koukuttaa.

Tutuiksi ovat tulleet muutosprosessit esimerkiksi Finnairissa, Stora Ensossa ja Rautaruukissa. Kasvun paikkoja on tarjonnut jokainen niistä.

– Menin Rautaruukille tilanteessa, jossa yritys oli vahvassa kasvussa. Lähes saman tien iski finanssikriisi, joka ajoi maailman terästeollisuuden päin seinää. Tuore, kasvuun rekrytoitu rautaruukkilainen oli opin paikan edessä, kun kuukaudessa maailma muuttui täysin, hän kuvaa.

Jokaisesta tehtävästä on jäänyt matkaan oppeja, joita on voinut hyödyntää tulevaisuudessa.

– Yllättävän vähän ihmiset vaihtavat työtään toimialojen välillä, vaikkei se ole mitenkään mahdotonta, pohtii Hakakari.

Työn vahva merkityksellisyys inspiroi Hakakaria myös hänen nykyisessä tehtävässään Ylellä. Luova työyhteisö poikkeaa toiminnassaan esimerkiksi insinöörivaltaisesta talosta.

– Ihmisyys on kuitenkin lähtökohtana kummassakin. Tarve tulla kuulluksi ja hyväksytyksi molemmissa on ihan yhtä tärkeää.

Yhteinen kieli luo yhteyden

Eräänä päivänä aviomies yllätti Hakakarin lounaspöydässä kertomalla saamastaan nimityksestä. Tämä tietysti onnitteli miestään.

Kun mies sitten hetken kuluttua kertoi nimityksen vievän hänet Shanghaihin, oli koko perhe seikkailun edessä.

Hetken asiaa sulateltuaan Hakakari päätti perustaa yhdessä kollegansa Anne Hagrenin kanssa yrityksen, joka tarjosi HR-osaamista Suomessa yritysten käyttöön. Sen myötä Hakakari vei HR-osaamista Kiinassa toimiviin yrityksiin. Vuodet 2003–2009 olivat voimakasta länsimaisten yritysten rantautumista Kiinaan ja vahvaa kasvun aikaa.

Hakakari auttoi suomalaisia yrityksiä rekrytoimaan henkilökuntaa ja integroitumaan Kiinaan. Yrittäjyys Aasian mahtimaassa opetti paljon.

– Yksi yksityiskohta Kiinan-vuosista on painunut pysyvästi mieleen. Kun tulin Suomeen välillä käymään, totesin, että onpa mukava, kun on lämmintä vettä, jolla pestä kädet keskellä päivää.

– Kiinalaisilla oli valtava halu oppia ja rakentaa hyviä käytäntöjä. Työskentely oli hyvin palkitsevaa. Oppia kantapään kautta tuli myös, koska yhteinen kieli ja ymmärrys syntyvät vain olemalla läsnä, ei piipahtamalla, hän kuvaa.

Koska kulttuurin ja kielen ymmärtäminen toivat haasteita, Hakakari käytti yhden vuoden päätoimiseen kielen opiskeluun paikallisessa yliopistossa.

– Yhteinen kieli on toiminnan perusta. Jos ei pysty sanoittamaan viestiään oikein, syntyy turhia väärinkäsityksiä. Sähköpostijohtaminen Helsingistä ei olisi onnistunut.

Hakakari työskenteli tehtävissä, joissa pärjäsi hyvin myös englannilla. Paikallisen kielen osaaminen oli kuitenkin valttikortti.

– Keskustelun aloitus kiinaksi vahvisti, että olin nähnyt vaivaa opetellakseni vähän enemmän. Siitä syntyi pohja keskinäiselle luottamukselle.

Hakakari arvioi kielitaidon sittemmin rapistuneen, mutta arvelee jonain päivänä palaavansa kiinankirjojensa ääreen, sillä kieleen syntyi intohimo.

– Kiinan kielen taidosta on ollut hyötyä myöhemminkin. Esimerkiksi Finnairilla kielitaito avasi ovia ja antoi luottamuspohjaa yhteiselle tekemiselle.

Allergiaa johtamisen ismeille

Hakakari on allerginen johtamisen trendeille, sillä yrityksen eri vaiheissa ja tilanteissa tarvitaan erilaista johtamista. Esimerkiksi koronakriisi on nyt nostanut esiin vanhan kunnon operatiivisen linjajohtamisen mallin, jossa säännöt ovat selkeät ja tavat tehdä yksiselitteiset.

Hakakari on nähnyt johtajuuden muuttuneen suuntaan ja toiseen vuosien saatossa, mutta itsensä johtaminen on ollut pinnalla jo jonkin aikaa.

– Keskiöön on noussut se, miten valmennamme jokaista johtamaan tiimiään ja itseään. Tämä on mielestäni suurin muutos 1980-luvun lopun hierarkkisen johtamisen jälkeen.

Hakakari näkee suunnan kulkevan kohti ketterää johtamista ja jatkuvaa keskustelua.

– Kyse ei ole mistään ismistä, jonka mukaan toteutamme tilannejohtamista, tavoitejohtamista tai tulosjohtamista, vaan meillä on rohkeutta käydä keskustelua johtamisesta yrityksen lähtökohdista.

Keskiöön on noussut se, miten valmennamme jokaista johtamaan tiimiään ja itseään.

Hakakari kertoo oppineensa välittämisen ja hyvinvoinnista huolehtimisen avainkysymyksen finnairilaiselta luottamusmieheltä, joka painotti, miten pitää muistaa kysyä työntekijöiltä heidän vointiaan.

Meillä jokaisella on sisäänrakennettuna halu onnistua. On motiivi työhön minkälaisista aineksista tahansa, jokainen haluaa hoitaa hommansa ja tulla arvostetuksi tekemisessään.

– Mitä turvallisempi olo ihmisellä on, sitä enemmän hän pystyy suuntamaan energiaansa itse tehtävään. Pelon kulttuuri tai kokemus, ettei tule huomioiduksi tai arvostetuksi työssään, ovat vakavia uhkia, jotka käyvät mielenterveyden päälle, tietää kokenut henkilöstöjohtaja.

Hakakari katsoo oman työnsä onnistuneen, kun on saanut johtoryhmän innostettua keskustelemaan johtamisesta, ihmisistä ja tilanteista sekä osaamisesta oma-aloitteisesti.

Työntekijät strategian keskiöön

Hakakarin ohjenuorana on halu työskennellä ihmisten kanssa, toteuttaa tavoitteita yhteistyöllä. Yksi ihminen ei saa aikaan yhtään mitään, sillä asiat etenevät vasta, kun saat muut mukaasi.

Tilintarkastus-, vero- ja neuvontapalveluja tarjoavan KPMG:n henkilöstöjohtajana hänelle kirkastui, ettei asiantuntijaorganisaatiolla ole mitään muuta myytävää kuin henkilöstön osaaminen ja kyky palvella asiakkaita.

HR-organisaation tehtävänä onkin Hakakarin mukaan varmistaa, että ihmiset ovat strategiassa mukana. Ennakoiva työ, kuten osaamisen kehittäminen, on avainkysymys.

– Henkilöstöhallinnon pitää tuoda johtoryhmän keskusteluihin näkemys ihmisistä ja keinoista, joilla tulevaisuutta rakennetaan. On tärkeää pohtia, millaista osaamista organisaatiolla pitää olla, että yritys pärjää kahden, kolmen vuoden kuluttua.

Hakakari katsoo oman työnsä onnistuneen, kun on saanut johtoryhmän innostettua keskustelemaan johtamisesta, ihmisistä ja tilanteista sekä osaamisesta oma-aloitteisesti.

Innostuneisuus onkin Hakakaria eteenpäin vievä voima ja hän toivoo innostavansa myös muita.

– Haen asioita myönteisyyden kautta. Se ei tarkoita, että väistetään vaikeita asioita, vaan pikemminkin edellyttää, että vaikeuksiin tartutaan, ennen kuin niistä tulee ratkaisemattomia.

Harvoin yritys kuitenkaan etenee tasaisesti ilman mutkia. Vaikeissa paikoissa Hakakari turvaa aina kolmeen perusarvoonsa: vastuullisuuteen, ihmisyyden arvostukseen ja inhimillisyyteen.

– Nämä asiat leikkaavat läpi kaikkia urani vaiheita. Ihmisen arvostaminen ja empatia ovat avainsanoja, jotka työssäni kantavat eteenpäin ja auttavat löytämään ratkaisuja vaikeissakin tilanteissa.

Hakakari kuitenkin kavahtaa suuria julistuksia. Finnairin arvoja luotaessa hän varoi, ettei missään näy mahtipontisia plakaatteja kertomassa, että nämä ovat ne meidän yrityksemme arvot. Sen sijaan suunniteltiin ja tehtiin työtä sen eteen, että arvot näkyisivät arjessa, esimerkiksi johtamisen puheessa ja käytännöissä.

Energiaa ihmisistä

Hakakari saa energiaa ihmisistä ja vuorovaikutuksesta heidän kanssaan. Korona-aika, joka on rajoittanut kohtaamisia, näkyy jaksamisessa.

– Työskentely ruudun takaa on intensiivistä, sillä kyky lukea kokonaisuutta, ihmisen kehonkieltä ja mikroilmeitä syö energiaa. Kaipaan kovasti aitoja kohtaamistilanteita, mutta samalla opimme uudenlaista kohtaamista ja ketteryyttä tekemisessä.

Etätyössä joutuu löytämään uusia tapoja viedä asioita eteenpäin. Kärsivällisyys, kuunteleminen ja hetkeen keskittyminen ovat taitoja, joista Hakakari sanoo muistuttavansa itseään joka päivä.

– Olen etuoikeutettu, kun saan tehdä työtä oman aikatauluni mukaan. Elän ja hengitän työtäni, ja olen käytettävissä, kun tarve on. Otan silti oman aikani perheelle, ystäville ja itselleni.

Tila ja paikka omalle tekemiselle ovat kirjallisuuden ystävälle ehdottomia.

– Nautin suunnattomasti omista hetkistä. Kun otan kirjan käteeni, ja uppoan välittömästi sen maailmoihin.

Hakakarin mielestä vastuuseen itsestä ja kanssaihmisistä pätee lento-ohjeen mukainen tärkeysjärjestys: Happinaamari ensin omille kasvoille. Sen jälkeen pystyy auttamaan muita.