Aamulehdessä oli taannoin paljonpuhuva otsikko: ”Taas kilpailu, jonka tamperelainen Vincit voitti”. Yrityksen voittoputki oli alkanut näyttää itsestäänselvyydeltä jopa kotimaakunnan ykköslehden mielestä.

Tällä kertaa tamperelaisen ohjelmistotalo Vincitin Utopia-hanke voitti Henkilöstöjohdon ryhmä ry:n ja Ilmarisen Henkilöstöteko -kilpailun ja toi Hervantaan 10 000 euron pääpalkinnon. Hankkeen myötä yritys luopui hallinnollisista esimiehistä ja siirsi henkilöstölle entistä enemmän vastuuta omasta työstään ja kehityksestään. Jokainen saa keskittyä omien unelmiensa toteuttamiseen.

Vincitin kahdeksanvuotisen historian aikana vastaavia palkintoja ja huomionosoituksia on tullut pitkälti toista kymmentä niin kotimaasta kuin ulkomailtakin. Perusteina ovat olleet milloin johtamiskäytännöt, liikevaihdon kasvu, tulosparannus, työhyvinvointi tai henkilöstöhallinto.

Toissa vuonna toimitusjohtaja Mikko Kuitunen sai presidentin kansliasta kutsun itsenäisyyspäivän vastaanotolle. Tapansa mukaan hän yllätti kaikki delegoimalla tehtävän työntekijälle, joka oli porukan mielestä antanut omaan rooliinsa nähden suurimman panoksen koko yrityksen eteenpäin viemisessä.

Miksei aina voi olla maanantai?

Kaikki alkoi vuonna 2007 keskustelusta Tampereen Näsinneulan kahvilassa. Kuitunen oli kypsynyt siihen, että viikonlopun jälkeen oli aina vastenmielistä palata töihin. Hän päätti etsiä elämältään muuta kuin isoksi paisuneen työnantajan tasapäistävää henkilöstöpolitiikka ja autoritaarisia johtamiskäytäntöjä.

Kuitunen päätti siltä istumalta perustaa keskustelukaverinsa, Pekka Virtasen kanssa oman yrityksen. Kaverukset kirjoittivat pöydällä olleeseen lasinaluseen firman motoksi ”Maanantaina ei saa v…taa tulla töihin”.

Kahdeksan vuoden jälkeen kahden idealistin visio on edelleen kuranttia tavaraa.

– Vincitin organisaatio ja toimintatapa ohjaavat siihen, että mitä tahansa teemmekin, ensimmäiseksi mietimme, edistääkö se työhyvinvointia ja oman porukan viihtyvyyttä. Pääajatuksenamme eivät ole tietyt markkinat, liiketoiminta, voitto tai asiakkaat, Kuitunen sanoo.

– Jos yritys perustetaan pelkästään rahantekomielessä, on iso riski unohtaa, minkä takia ja millä ehdoilla rahaa pitäisi tulla. Ideologisessa tulokulmassa on enemmän särmää ja aihetta tarinaan.

– Käytäntö on osoittanut, että työviihtyvyyden yhdistäminen yrityksen taloudelliseen menestymiseen on paljon vaivattomampaa kuin se, että tavoiteltaisiin kovaa kasvua ja yritettäisiin sen avulla pitää toiminta jotenkin kasassa.

Kun uusi mahdollinen projekti on kirjattu järjestelmään, kukin voi itse käydä katsomassa, mihin haluaa mukaan.

Kenestä kuukauden nuija?

Kilpailuvoittojen lisäksi Vincit on saanut historiansa aikana julkisuutta useilla muillakin poikkeuksellisilla tempauksilla.

Kuukauden Nuija -käytäntö tarkoittaa, että joka kuukausi joku yrityksen työntekijöistä saa päättää nuijan napautuksella uudistuksesta, joka toteutetaan automaattisesti. Ainoa ohje on, että päätöksen tavoitteena on tehdä Vincitistä entistäkin parempi työpaikka. Kuukauden Nuija saa myös valita aina seuraajansa.

Työntekijät osallistuvat itse uusien kollegojensa rekrytointiin ja ovat mukana työhönottohaastatteluissa. Yhtiön rekrytointitakuu lupaa, että jokainen saa vuorokauden sisällä vastauksen työpaikkahakemukseensa. Vincit sai viime vuonna yli 700 työhakemusta ja palkkasi 52 uutta työntekijää.

Työntekijät sanovat sanansa myös siitä, mitkä hankkeet toteutetaan. Kun uusi mahdollinen projekti on kirjattu järjestelmään, kukin voi itse käydä katsomassa, mihin haluaa mukaan. Toiveet voi ilmaista myös etukäteen. Jos ohjelmistokehittäjät eivät innostu jostain hankkeesta, kauppoja ei synny.

– Haluamme luoda työpaikan, jossa ihmiset voivat tehdä rakastamaansa työtä ja jossa kaikki työskentelevät yhteisen onnistumisen eteen. Menestymisemme salaisuus on, että jokainen osallistuu ja pääsee vaikuttamaan, Kuitunen summaa.

Jokainen tietää toistensa palkan

Otsikoihin päätyi myös Vincitin päätös avata työntekijöiden palkkatiedot talon sisällä. Alkusysäyksenä oli yritys ratkaista matalaan asiantuntijaorganisaatioon, henkilökohtaiseen kehittymiseen ja palkkausperusteisiin liittyvät kysymykset.

– Yritimme ensin porukalla löytää kriteerit, joiden avulla voisimme avoimesti määritellä kaikkien palkat. Puolen vuoden kuluttua totesimme, että kriteereitä ei löytynyt, Kuitunen kertoo.

Kuitunen teki taas yhden radikaaleista päätöksistään ja ilmoitti, että kahden viikon kuluttua kaikki näkevät toistensa palkat.

– Kun ei saatu palkkamallia, ruvettiin keskustelemaan suoraan palkoista.

Päätös aiheutti hämmennystä ja kysymyksiä, mutta ne vaimenivat Kuitusen mukaan nopeasti.

– Porukka tajusi, että minkä hyvänsä yrityksen palkkaukseen pesiytyy ajan mittaan virheitä tai vääristymiä. Kun ne näytetään avoimesti, niitä myös päästään korjaamaan. Kokonaistilanne ei siis voi absoluuttisesti huonontua.

Osalle päätös oli iso juttu. Enemmistö kuitenkin ajatteli, että tämähän on Vincit, totta kai täällä tehdään näin. Palkkaansa ei ollut pakko paljastaa, mutta yli 80 prosenttia työntekijöistä teki niin. Kuitunen uskoo, että uuden kyselyn yhteydessä heidän osuutensa kasvaa. Ideana on, että palkat tarkastetaan porukalla puolen vuoden välein ja niitä verrataan samalla alan yleiseen palkkatasoon.

Ääriesimerkit herättävät keskustelua

Kuitunen oli primus motorina toimintamallissa, jossa päätöksiä ei sanella ja kaikki pääsevät osallistumaan. Nyt ideoijia ja villejä ideoita löytyy koko ajan ja eri puolilta organisaatiota. Markkinointia vetävä Pasi Kovanen on yksi Kuitusen kovimmista sparraajista.

– Yritämme tietoisesti nostaa esiin ääriesimerkkejä, jotka herättävät keskustelua. Sen verran kuitenkin pidämme rajaa, että ideat ovat toteutettavissa. Ideat eivät myöskään saa olla päälle liimatun tuntuisia tai pelkkää median kosiskelua, Kuitunen sanoo.

– Olemme huomanneet, että mitä pidemmälle äärimmäisyyksiin esimerkiksi omaan työhön vaikuttamisessa mennään, sitä paremmin homma toimii. Lopputuloksena on ollut varsin ainutlaatuisiakin toimintatapoja, jotka selvästi herättävät mielenkiintoa ja ihmetystä myös talon ulkopuolella.

Kokonaisuuteen kuuluu räväkkä tapa viestiä. Yritys ei pelkää, vaikka joku pahoittaisi mielensä. Tämä on avannut Vincitille itse ansaitun mediamarkkinaraon päästä kertomaan omista toimintatavoistaan.

– Pitää herättää tunteita. Jos kukaan ei suutu, niin mikään ei muutu, Kuitunen tiivistää.

Yrityksessä käy viikoittain ryhmiä tutustumassa uudenlaiseen yrityskulttuuriin. Kuitunen itse kävi pelkästään viime vuonna levittämässä ilosanomaansa yli sadassa tilaisuudessa – niin opiskelijoille kuin yksityisen sektorin ja julkishallinnon johtajillekin.

Onnistuminen on työntekijöistä kiinni

– Lähdemme siitä, että Vincit on työntekijöille paras mahdollinen työpaikka – mutta emme silti halua olla pelkkä työpaikka. Kun palkkaamme henkilön, meidän pitää organisaationa pystyä auttamaan häntä saavuttamaan oman elämänsä unelmia. Jokaisen henkilökohtaisella unelmalla pitää olla jonkinlainen yhteinen pinta meidän toimintamme kanssa, Kuitunen sanoo.

– Vaikka tarjolla olisi kuinka hyvä koodaaja, mutta jos me pääsemme vain hyvin epätodennäköisesti toteuttamaan hänen varsinaisia kiinnostuksen kohteitaan, joudumme kieltäytymään palkkaamisesta.

– Tämä ala on täysin kiinni ihmisistä, heidän yksilöosaamisestaan ja tiimipelitaidoistaan. Tuottavuuserot ohjelmistokehittäjien välillä ovat valtavia. On aivan oleellista, että oikeat tyypit hakevat meille töihin, Kuitunen täsmentää.

– Itse ohjelmistokehitystyössä olemme formaalimpia kuin yleisjohtamisesta voisi päätellä. Samoin asiakkaiden kanssa olemme perinteisen asialähtöisempiä. Siitä pitää huolen rahat takaisin -tyytyväisyystakuu, joka kuuluu tuotteisiimme ja palveluihimme.

Aina vain radikaalimmin ja nopeammin

Kuitunen pohtii pitkään, kun häneltä kysyy Vincitin historian tähän asti merkittävintä saavutusta. Lopulta hän päätyy ensimmäiseen Suomen paras työpaikka -kilpailun voittoon Great Place to Work -tutkimuksen yleisessä sarjassa. Keväällä 2015 Vincit voitti palkinnon toisen kerran peräkkäin. Yhtiö oli mukana viidettä kertaa kilpailussa ja on sijoittunut joka kerta kymmenen parhaan joukkoon.

– Ensimmäinen voitto tuli pitkän ja systemaattisen työn tuloksena. Emme lähteneet mukaan itse kisan ehdoilla vaan miettimällä oman toimintamme koko viitekehystä. Johtaminen hyvän fiiliksen kautta on ollut aina meille tärkeää, mutta nyt jouduimme miettimään myös organisaatiorakenteita, erikoistilanteiden hallintaa ja muita kilpailussa selvitettäviä tasoja.

Palkinnon arvoa nostaa Kuitusen silmissä se, että valtaosa pisteistä muodostuu henkilöstön vastauksista. Hän on alkanut luonnehtia Vincitiä ohjelmistotaloksi, joka muuttaa tulevaisuuden johtamisen.

– Palkinnoilla ei kuitenkaan ole paljoa itseisarvoa. Paras hyöty on se, että palkinto toimii alustana seuraavalle askeleelle. Se rohkaisee muuttamaan asioita entistäkin radikaalimmin ja nopeammin.

– Paitsi, että kyllä me myös juhlistamme palkintoja reippaasti ja käymme tarkkaan läpi, miksi ne on saatu, Kuitunen sanoo.

Kuitunen luonnehtii itseään pikemminkin sarjainnostujaksi ja erilaisten ratkaisujen löytäjäksi, joka saa esimerkin kautta muutkin innostumaan.

Mitä tekee huono johtaja?

Kuitusen analyysi omasta johtajuudestaan on tyly: – Perinteisen johtamisen näkökulmasta en pidä itseäni johtajana ollenkaan.

– Olen huono sekä asettamaan kirkkaita tavoitteita että antamaan palautetta. Enemmän arvostan ihmisiä, jotka hoitavat asioita myös oman välittömän tonttinsa ulkopuolelta. Niin yritän itsekin toimia.

Kuitunen luonnehtii itseään pikemminkin sarjainnostujaksi ja erilaisten ratkaisujen löytäjäksi, joka saa esimerkin kautta muutkin innostumaan. Hän tykkää pohtia asioita itsekseen, mutta on myös valmis muuttamaan nopeasti mieltään. – Kaikkien kuitenkin pitää aina olla tosi hyviä siinä, mitä tekevät.

Yrityksen tulevaisuutta varten Kuitusella on yksi tavoite: – Meillä pitää olla huomenna aina tyytyväisemmät asiakkaat ja työntekijät kuin tänään.