Monipuolinen ura ulkomailla vaatii perehtymistä eri johtamiskulttuureihin

Kansainvälinen urapolku on nostanut Petteri Kalelan merkittäviin tehtäviin. Paperitekniikan diplomi-insinööri on vastannut nyt kolme vuotta Aasian toiminnoista UPM:ssä – yhtiössä, jossa hän on tehnyt valtaosan työurastaan.

– Oli ainutlaatuisen mielenkiintoinen vaihtoehto siirtyä Aasiaan. Olin tehnyt vastaavia töitä Euroopassa ja minulla oli kokemusta, mutta nyt eteen tuli ihan toisenlainen toimintaympäristö. Kiina ja Aasia olivat uusia minulle, se antoi lisämotivaatiota ja nöyryyttä, Kalela kertoo.

Jo ennen Kiinaa takana oli pitkä kansainvälinen matka. Työskentely ulkomailla ei ollut Kalelalle itsestäänselvyys, mutta hän päätyi Stora Ensolle projektitehtäviin Saksaan heti valmistumisensa jälkeen. Vuonna 1994 laman aikaan työpaikat olivat kortilla.

Kalela aloitti tuotantotehtävissä, mutta kerrytti sittemmin kokemusta myös muilta liiketoiminnan osa-alueilta.

– Mahdollisuus horisontaalisen kiertoon oli hyvin opettavaista. Myöhemmin on ollut helpompi johtaa eri alueita, kun on vetänyt niin myyntiä, tehdasta, tuotantoa kuin toimitusketjua. Sen ansiosta on helpompi hahmottaa erilaisia haasteita ja erilaisia ihmisiä, Kalela pohtii.

Kiinan energinen työkulttuuri

Kalela kertoo, että hänen nykyisessä asemapaikassaan Kiinassa työelämä eroaa suuresti suomalaisesta. Kulttuuri on hyvin kilpailuhenkinen, mikä näkyy korkeana energiatasona ja kunnianhimona.

– Kiinassa on raju koulukilpailu. Parhaat oppilaat pääsevät parhaisiin kouluihin ja parhaista kouluista päästään parhaisiin yrityksiin. He ovat käyneet rankan koulun läpi ja ovat rautaisia ammattilaisia, Kalela kuvailee.

Kiinassa työntekijät ovat valmiita ottamaan vastaan riskejä ja haasteita, eivätkä he epäröi vaihtaa työnantajaa, jos kokevat saavansa muualla paremmat mahdollisuudet. Vaihtuvuus onkin paljon suurempaa kuin Euroopassa. Siinä missä työntekijät kilpailevat paikoista, työnantajat kilpailevat parhaista tekijöistä.

Esimiestä kunnioitetaan Kiinassa suuresti. Kalelan mielestä se on haaste johtamiselle, sillä esimiestä ei juuri kyseenalaisteta.

– Suomessahan joutuu tekemään töitä, jotta tiimi tekee, mitä johtaja haluaa. Ihmisillä on mielipiteensä ja moni haluaa päättää itse, mitä tekee. On hyvä asia, että johtoa haastetaan eikä mennä lampaana johtajan perässä, Kalela miettii.

Kalela katsoo yritystoimintaa ja johtamista myös Saksassa ja Ranskassa kerryttämänsä kokemuksen kautta. Hänen mukaansa etenkin suomalainen ja saksalainen työkulttuuri ovat lopulta varsin lähellä toisiaan, vaikka erojakin on.

– Saksa on vielä enemmän ammattitaitoon pohjautuva ja funktionaalinen. Insinöörit tekevät insinöörin töitä ja ekonomit myynnin ja markkinoinnin. Ammatilliset polut ovat vahvoja ja selkeitä. Suomessa varsinkin johtajatasolla pyritään hallitsemaan enemmän kokonaisuuksia.

Suomeen verrattuna myös kurinalaisuus, raportointi ja byrokratia saattavat korostua Saksassa.

Ranskasta Kalela kaipaa etenkin maan älykästä keskustelukulttuuria. Suomessa ja Saksassa korostuu tehokkuus, mutta Ranskassa kollegoita ja asiakkaita saa haastaa ajan kanssa, jotta päästään parhaaseen lopputulokseen kaikki näkökulmat huomioiden.

Suomalainen esimies on erilainen

Suomalainen johtaja saattaa olla ulkomailla yllätys.

– Varsinkin Aasiassa esimiehillä on kova vaatimustaso. He lähtevät siitä, että heidän tiiminsä on siellä heitä varten toteuttaakseen asioita, jotka ovat johdolle tärkeitä, Kalela arvio.

Moni eurooppalainen ei Kalelan mukaan välttämättä viihdy Aasian maissa, joissa johtamiskulttuuri on usein intensiivinen, yksityiskohtiin menevä ja tiukasti aikataulutettu. Toisaalta aasialainen työntekijä saattaa hämmästellä, että eurooppalainen johtaja ei ole riittävän kiinnostunut ja kerro tarkasti, mitä tehdään ja milloin.

Suomalaisia johtajia Kalela pitää avoimina ja rehellisinä, millä on iso arvo. Samalla tasapaino työn ja muun elämän välillä on montaa muuta maata parempi.

Opittavaa sen sijaan saattaisi olla työtempossa ja saavuttamisen halussa. Etenkin Aasian yrityksissä on vahva palo tehdä huomisesta päivästä parempi kuin eilisestä.

– Tyytyväisyys on vaarallinen piirre suomalaisessa yhteiskunnassa ja yrityksissä. Halu saavuttaa enemmän ei ole Suomessa sillä tasolla mitä se on Saksassa, Ranskassa tai Aasiassa. En sano, että Suomi on veltto, mutta se ei ole niin energinen kuin moni muu maa, Kalela pohtii.

Johtamista omien arvojen mukaan

Omassa johtamisessaan Kalela haluaa ymmärtää niin yksilöiden kuin koko organisaation motiiveja. Ne kun saattavat olla erilaiset.

Koko yritystä saattaa motivoida uusien tuotteiden kehittäminen, uusille markkinoille meneminen, kasvu tai kannattavuus. On tärkeää, että yrityksellä on selkeät arvot, visio ja tavoitteet, jotka hitsaavat yhteen koko yritystä ja työntekijöitä.

Kalelan kokemuksen mukaan on aivan yhtä tärkeää ymmärtää avainhenkilöiden henkilökohtaiset motivaatiot sekä toisaalta se, mikä ei motivoi ja saattaa jopa estää suorittamasta työtään hyvin. Ne voivat liittyä vaikka joustaviin työaikoihin, esimiehen tavoittamiseen, kokouksiin, joissa voi avoimesti puhua asioista, tehtäväkiertoon tai ihan bonuksiin ja rahaan.

– On tärkeä osa johtamista, että esimies tunnistaa tekijät, joilla avainhenkilöt saa sitoutettua ja pidettyä motivoituneina, jotta he saavat hyvän energiatason suoriutua hyvin.

Kalela korostaa, että hyvä esimies on mahdollistaja, joka voi pysytellä taustalla mutta antaa samalla tukea ja poistaa esteitä onnistumisen tieltä. Tiimin pitää tietää tavoitteet, mutta heille pitää antaa riittävä vapaus saavuttaa ne.

– En väitä, että minun tapani johtaa olisi minkään maan tapa. Siitä on vain muodostunut tapani toimia. Olen ollut pitkään UPM:ssä ja koen, että yrityksen arvot ovat lähellä omia arvojani. Samalla minulla on oma johtamistyylini, joka pohjautuu siihen, millainen olen henkilönä. Haluan olla mahdollisimman aito sellaisena kuin olen.

Pandemiasta uuteen normaaliin

Koronapandemia vaikutti Kalelan työhön jo ennen kuin se iski kunnolla länsimaiden tietoisuuteen. Hän oli Kiinassa, kun virus lähti liikkeelle.

Viruksen hyvä hallinta Kiinassa näkyi esimerkiksi siinä, että UPM:n Shanghain lähellä sijaitseva 1 000 työntekijän laitos pystyttiin pitämään koko ajan tuotannossa, eikä siellä ilmennyt yhtään koronatapausta.

Haastattelun aikaan elokuussa Kalela oli tehnyt viisi kuukautta etätöitä yli maiden rajojen ja aikavyöhykkeiden. Johtaminen on sujunut etupäässä videoyhteyden kautta.

– Etätyö on ollut osin tehokkaampaa, mutta haasteena on, teemmekö varmasti oikeita päätöksiä ja luemmeko tarpeeksi heikkoja signaaleja, Kalela sanoo.

Kriisiaikana johtaminen on henkisesti haastavaa. On tärkeää tunnistaa, missä kunnossa oma organisaatio ja tiimi ovat, kun ei pysty olemaan heidän lähellään.

Kalela uskoo, että korona-ajasta jää myös hyvää kuten digitaaliset työkalut, videokokoukset ja turhan matkustamisen väheneminen. Ne lisäävät tehokkuutta ja auttavat myös työn ja vapaan yhteensovittamisessa.

Paluuta entiseen ei ole, mutta ehkä johonkin sen ja nykytilan väliin kuitenkin.

– Viisaat organisaatiot ja viisaat ihmiset omaksuvat parhaat käytännöt. Digitaalisiin välineisiin linkitetään parhaat asiat vanhasta, missä ollaan ihmisten kanssa ja tehdään aidosti ihmisten kanssa töitä, Kalela uskoo. •

Petteri Kalela ei varsinaisesti pyrkinyt johtotehtäviin, mutta eteen avautui mahdollisuuksia kerryttää kokemusta liiketoiminnan eri osa-alueilta.

– TIIVIS PERHEYHTEISÖ ja rohkea vaimo mahdollistivat ulkomaankomennukset.

Ulkomailla työskentelyssä saattaa olla verenperintöä – myös Petteri Kalelan isä, isoisä ja isoisän isä olivat pitkillä ulkomaankomennuksilla.