Työturvallisuuskeskuksen (TTK) kehittämispäällikkö Ville Saarikoski patistaa kaikkia työelämän kehittämistalkoisiin. Innovointi ja tuottavuus ovat yhtenä painopistealueena myös Työelämä 2020 -verkostohankkeessa, jolla Suomea kammetaan työhyvinvoinnin mallimaaksi.

Saarikoski muistuttaa, että nykyisen talouskurimuksen selättäminen vaatii yrityksiltä uusia ajatuksia ja tekemisen tapoja. Arjessa syntyneiden ideoiden kerääminen ja kehittäminen eivät ole kuitenkaan hänen mukaansa suomalaisten varsinainen leipälaji. Yksi selitys on, että johtamiskulttuurimme nojaa takakenossa patruunoiden aikaan, jolloin Suomi muuttui maatalousyhteiskunnasta teolliseksi valtioksi.

– Sodanjälkeinen aika vaati johtajuudelta selkeyttä ja ylhäältä alas ohjaamista. Kuvio toimi 1980–90-luvuille asti. Globalisaatio, digitalisaatio ja muut toimintaympäristön muutokset edellyttävät kuitenkin entistä osallistavampaa johtamista. Kysymisen ja kuuntelemisen sijaan johtamisen pääpaino on silti edelleen jymähtänyt kustannusjohtamiseen ja kulujen leikkaamiseen. Keskitytään sammuttamaan tulipaloja niiden ehkäisemisen sijaan, Saarikoski pohtii.

Jokaisen panosta tarvitaan

Eräiden laskelmien mukaan käytämme töissä vain noin 60 prosenttia todellisesta osaamisestamme. Saarikoski pitää lukua pienenä.

– Työnantaja ei voi tietenkään sanella, että haluaa tuosta osaamiskapasiteetista enemmän käyttöönsä. Silti varmasti ihan jokaisen olisi syytä aika ajoin kyseenalaistaa vanhat toimintatavat ja miettiä mahdollisia uusia, jos käytännöt eivät tunnu enää hyviltä.

– Työprosessiin sinällään kuuluu jatkuvan parantamisen velvoite. Työpaikkojen turvallisuuden ja toimintatapojen kehittäminen on yhteinen asia. Jo työturvallisuuslaki kannustaa tekemään aloitteita ja parannuksia, huomauttaa Saarikoski.

Myönteiseen imuun pääseminen vaatii työtä. Luonnollista myös on, jos firman ideanikkari odottaa hyötyvänsä itse aktiivisuudestaan. Jonkinlaiset kannustinjärjestelmät ovat tarpeen, vaikka rajanveto toimenkuvaan kuuluvan työsuhdekeksinnön ja palkittavan aloitteen välillä voi joskus olla vaikeaa. Könttäkorvauksen sijaan suurempi panos voikin näkyä esimerkiksi uraetenemisenä ja sitä kautta tilipussissa.

Saarikoski uskoo, että osallistava yrityskulttuuri tempaa innostavuudellaan ennen pitkää jokaisen mukaansa. Hän muistuttaa, että vain tuottava yritys voi työllistää. Perimmältään kysymys on oman työpaikan turvaamisesta. Ei ole kuitenkaan ihan helppoa vaihtaa moodia ja puhaltaa yhteistoimintaa käyntiin, jos osapuolet ovat vuosikymmeniä tottuneet ryhmittymään edunvalvontablokkeihin.

– Meissä jokaisessa on enemmän luovaa ja idearikasta potentiaalia kuin tiedämmekään. Kysymys on vain siitä, kuunnellaanko meitä tai kysytäänkö meiltä. Yritysjohdon on myös opittava ottamaan ideoita vastaan.

Tahdon asia

Saarikoski korostaa, että muutoksen on lähdettävä yrityksen ylimmästä johdosta. Sinällään väylät henkilöstön ideoiden keräämiselle ovat jo olemassa. Enemmänkin kyse on siis halusta ja tahdosta. Saarikoski haluaisikin nähdä, että ideakatsaus nostettaisiin johtoryhmän käsittelylistalle heti talouskatsauksen jälkeen – tai mahdollisesti jopa ennen sitä.

– Kaistaa kaikkien ideoiden ja oivallusten käyttöön keräämiseksi pitää reilusti leventää. Sähköiset työkalut ideoiden keräämiseksi on helppo luoda. Perinteinen aloitelaatikko toimii edelleen. Esimerkiksi työsuojelutoimikunta, joka on lakisääteinen yli 20 työntekijää työllistävissä organisaatioissa, on myös valmis rakenne tämäntyyppiseen toimintaan, Saarikoski listaa.

Innovaatiotoiminta tyrmätään helposti sanomalla, että yrityksellä ei juuri nyt ole varaa ottaa uusia riskejä, kun esimiehillä ja johdolla ovat kädet täynnä työtä muutenkin.

Saarikoski itse näkee asian päinvastoin. Hän toteaa, että yritykselle on vaikeina aikoina taloudellisesti paljon suurempi riski olla kehittämättä osallistavaa toimintaansa kuin satsata siihen. Paikoilleen jämähtämällä jää helposti edistyksellisempien jalkoihin.

Innovaatiotoiminta tyrmätään helposti sanomalla, että yrityksellä ei juuri nyt ole varaa ottaa uusia riskejä, kun esimiehillä ja johdolla ovat kädet täynnä työtä muutenkin.

Uuden ajan airut

Esimerkkinä uudenlaisesta toimintakulttuurista Saarikoski mainitsee LVI-tuotteita valmistavan ja markkinoivan Pipelife Finlandin, joka nappasi vuoden 2015 Great Place to Work 2015 -listauksessa sarjansa kakkossijan. Yhtiössä punaisena lankana on, että yrityksen kilpailukyky ja -etu ovat kiinni jokaisesta yksilöstä.

Pipelife Finlandissa on toteutettu vuodesta 2006 lähtien yli 12 000 toimintaa parantavaa aloitetta. Paras näistä oivalluksista on tuonut yli 350 000 euron kertasäästön ja lisäksi 150 000 euron säästöt vuositasolla. Viime vuonna yhtiössä tehtiin uusin ennätys 2009 oivalluksella. Vuosittaisista oivalluksista noin 1 000 liittyy tuotannon kehittämiseen ja noin 200 työturvallisuuteen.

– On riskialtista suunnata katse yksinomaan kustannustehokkuuden parantamiseen. Tarvitsemme Suomeen nyt uudenlaista johtamiskulttuuria, jossa ihmisiä osallistetaan kehitystyöhön ja kannustetaan hyödyntämään täyttä potentiaaliaan, Saarikoski summaa.

Lisätietoa

Oivalluksen voima, video 1, Pipelife Finland: Teleskooppikärry ja 8709 muuta oivallusta, TTK 2014, www.tuottavuustyo.fi/ajankohtaista/oivalluksen_voima

Työelämä 2020 -hanke, www.tyoelama2020.fi