Esikuvia katsotaan ylöspäin – Vehon Vantaalla sijaitsevassa hyötyajoneuvokorjaamossa kirjaimellisesti. Korjaamohallin katonrajassa roikkuu työhaalari, joka on urheilutyyliin ”jäädytetty” muistoksi menestyksekkäästä urasta. Haalari kuului Sepolle, joka teki 50 vuoden työuran Veholla. Siinä on työkaaren mallia kaikille nykyisille korjaamon työntekijöille.

– Olemme kuin jääkiekon SM-liigassa, jossa tavoitteena on mestaruus. Meidän pitää olla parhaita, jotta asiakkaat ostavat meiltä uuden ajoneuvon ja haluavat käyttää korjaamomme palveluita. Jotta voimme olla parhaita, meillä pitää olla motivoitunut, terveenä töissä pysyvä henkilökunta, työnjohtaja ja työsuojelupäällikkö Henri Happonen jatkaa urheiluvertausta.

Korjaamolla ahertavien työkaariin kiinnitetään huomiota ensimmäisestä työpäivästä alkaen. Kun uusi työntekijä aloittaa Vehon Vantaan toimipisteessä, häneltä kysytään odotuksia ja toiveita työn suhteen sekä missä hän ajattelee olevansa viiden vuoden päästä. Harva nuori mekaanikonalku osaa vastata jälkimmäiseen kysymykseen, mutta se ei ole Happosen mukaan tarkoituskaan.

– Kysymys herättää ajattelemaan omaa työkaarta, ja vuosittaisissa kehityskeskusteluissa teemaan palataan ja päivitetään tulevaisuuden suunnitelmia. Samalla me kerromme, mitä työnantajana odotamme työntekijältä, Happonen sanoo.

Työntekijän näkemysten alusta asti huomioon ottaminen sitouttaa työpaikkaan ja luo positiivisia odotuksia jatkon suhteen. 2 200 työntekijän Veho on iso ja monipuolinen työnantaja, ja työ voi muuttua uran varrella. Esimerkiksi sähköihin erikoistunut mekaanikko voi jossain vaiheessa siirtyä tekniseksi asiantuntijaksi maahantuontiin.

– Pyrimme kehittämään työntekijöitämme ja heidän osaamistaan, koska se on sekä työnantajan että työntekijän etu. Ihmiset pysyvät pitkään töissä, osaavat työnsä, ovat terveitä ja motivoituneita. Se näkyy hyvinä työkaarina ja yrityksen hyvänä tuloksena, Happonen sanoo.

Happosen mukaan pitkäjänteisyys on erittäin tärkeää. Työntekijöiden kehittäminen on työnantajalle kallista puuhaa, jos asiaa katsotaan parin vuoden haarukassa, mutta muuttuu edulliseksi, jos kerran Veholle rekrytoitu ihminen pysyy organisaatiossa pitkään.

Henri Happosen mukaan eri-ikäisten työntekijöiden kulttuurierojen kohtaaminen koskee myös johtamista.

Eri-ikäiset työparit täydentävät toisiaan

Työnjohtajan mielestä hyvän työkaaren rakentaminen on paljon myös työturvallisuuskysymys. Oikeat työtavat ja suojainten käyttö ovat välttämättömyys, koska korjaamossa käsitellään vaarallisia aineita ja kookkaat osat ovat painavia. Nykyisten moottorien sisällä olevat paineet ovat niin suuria, että pienetkin neulavuodot voivat olla kohtalokkaita. Isojen koneiden kanssa puuhatessa joudutaan kurottelemaan ja kyykistelemään. Työasennot ovat usein rasittavia huoltotyön luonteesta johtuen.

– Meidän mottonamme on, että jokainen menee terveenä illaksi kotiin, Happonen sanoo.

Iäkkäämpiä työntekijä ei voi fyysisesti rasittaa samalla tavalla kuin nuorempia. Sen sijaan vanhoilla konkareilla on vuosien varrella kertynyttä tietotaitoa ja osaamista, jota kannattaa jakaa nuorille. Veholla on päädytty kisällimalliin, jossa eri-ikäiset muodostavat työpareja ja -tiimejä.

– Vanhempi neuvoo koko ajan nuorempaa, opettaa työkalujen oikeaa käyttöä, oikeita työtapoja ja niin edelleen. Nuori seuraa kokenutta työntekijää kaikkialle muualle paitsi vessaan, Happonen sanoo.

Nuoret tuovat pakettiin omaa osaamistaan, ennen kaikkea tietoteknisiä taitoja. Huoltopäällikkö Markku Rojo kertoo, että vaikka osa korjaamon työtehtävistä on pysynyt vuosikausia lähes ennallaan, yleisesti ottaen atk:n merkitys on kasvanut huomattavan suureksi vikojen etsinnässä ja diagnosoinnissa. Monelle vanhemmalle mekaanikolle tietokoneen käyttö on vierasta.

Työpaikan tunnelma kertoo paljon

Happosen ja Rojon mukaan eri-ikäisistä muodostettujen työparien toinen suuri etu on työpaikan kulttuurin luomisessa. Yhdessä tekeminen ja toisen vahvuuksien huomaaminen hitsaa työyhteisöä tiiviimmäksi ja luo molemminpuolista kunnioitusta yli ikärajojen. Veholla töihin perehtyy lisäksi harjoittelijoita ammattikorkeakouluista, ja he tarvitsevat kokeneiden opastusta.

– Eri-ikäisten kulttuurierojen kohtaaminen koskee myös johtamista. Nuoria pitää johtaa eri tavalla kuin vanhempia työntekijöitä. Molempia pitää viedä rinnakkain eteenpäin, Happonen sanoo.

Hyvin miesvaltaisella työpaikalla eri-ikäisten kunnioitus ei ole Happosen mukaan itsestäänselvyys. Hänellä itsellään on nuoruudestaan kesätyökokemusta konepajalta, jossa kuppikunnat olivat vahvat, nuorille murahdeltiin ja suojainten käytön katsottiin kuuluvan vain nynnyille. Se teki töihin menosta ahdistavaa.

– Kaikki tiivistyy siihen, että työpaikalla on hyvä fiilis. Sen saavuttaminen vaatii hyviä työoloja, suunniteltua työssä kehittymistä, hyvää yhteishenkeä ja eri-ikäisten kunnioittamista. Hyvä fiilis näkyy hyvinvoivana henkilöstönä sekä hyvänä tuloksena, huoltopäällikkö Rojo sanoo.

– Hyvä fiilis johtaa myös työntekijöiden pieneen vaihtuvuuteen, mikä on työnantajan etu. Taitavaa ja työhön valmista kaveria on suoraan vaikea löytää, joten työntekijät pitää itse kasvattaa, hän jatkaa.

Nyt Vehon hyötyajoneuvokorjaamossa ollaan ottamassa käyttöön Työkaarimalli-työkalua. Henri Happonen uskoo, että uusi työkalu parantaa ikäjohtamista ja työurien suunnittelua entisestään.

Ison ajoneuvon alla ei ole kovin paljon tilaa työskentelyyn. Ville Katajainen tarkkana Vehon korjaamolla.

Työurasta kaari, ei suora jana

Vehon korjaamossa on oivallettu, että vuosikymmenten työura muodostaa kaaren, jossa työtehtäviä kehitetään ja vaihdetaan työntekijän kykyjen ja tarpeiden mukaan. Työkaarimalli-työkalun kehittämisryhmän puheenjohtaja, Elinkeinoelämän keskusliiton asiantuntijalääkäri Jan Schugkin mielestä työkaaren ymmärtäminen nimenomaan kaareksi on olennaista.

– Suomalaisen työelämän yksi ongelma on se, että työnteon ajatellaan katkeavan lakipisteessä. Siihen asti työuran pitäisi olla suoraviivaisesti nouseva jana, Schugk sanoo.

– Sen vuoksi monella työkaari katkeaa liian aikaisin, koska ajatellaan, että työnteon keventäminen ja työtehtävien muuttaminen uran loppuvaiheessa ja jonkinlaiseen senioripostiin siirtyminen on nöyryyttävää. Ajatteluun vaikuttaa myös nykyinen palkkamalli ja -kulttuuri, jossa palkkakehityksen pitäisi olla loppuun asti nouseva, hän jatkaa.

Schugk määrittelee hyvän työkaaren sellaiseksi uraksi, joka palvelee sekä työntekijää, työnantajaa että yhteiskuntaa. Se lähtee liikkeelle riittävän varhain ja siitä rakentuu kaaren muotoinen, pitkään kestävä työura, jonka yksilö ja työnantaja kokevat mielekkääksi. Työkaarimallissa pyritään mahdollisimman hyvin sovittamaan yhteen eri ikä- ja elämänvaiheiden mukanaan tuomat voimavarat sekä työuraa kuluttavat ja riskejä luovat tekijät.

Julkisessa keskustelussa työkaaren alku ja loppu ovat saaneet paljon huomiota keskiosan kustannuksella. Schugkin mielestä se johtuu pitkälti siitä, että työllisyysaste on korkein keskivaiheessa.

– Karkeasti ottaen 45 ikävuoden jälkeen yksilöiden fyysisen ja henkisen suorituskyvyn erot alkavat kasvaa, ja se pitäisi ottaa huomioon työtehtävissä ja uran suunnittelussa. Vanhoilla työntekijöillä on joka tapauksessa paljon kokemusta, vaikka he eivät enää olisikaan yhtä nopeita, voimakkaita ja ketteriä oppimaan kuin nuoret, Schugk sanoo.

– Usein käytetyt ikäohjelma- ja ikäjohtaminen-sanat ovat hankalia, koska ne vievät ajatukset työntekijöiden vanhempaan päähän. Ikää on monenlaista, ja usein ammatillinen ikä on ratkaiseva tekijä, ei kronologinen ikä.

Hyvä ikäjohtaminen huomioi eri ryhmien vahvuudet ja heikkoudet, ja jälkimmäisistäkin on uskallettava puhua avoimesti. Se ei ole minkään työntekijäryhmän leimaamista vaan rehellisyyttä, joka auttaa koko työyhteisöä.

Ikäryhmien välillä on eroja, mutta myös paljon yhtäläisyyksiä. Tutkimuskyselyiden mukaan eri sukupolvien toiveet työuran suhteen ovat pitkälti samanlaisia, enemmistö haluaa vakaan ja turvallisen työuran. Jan Schugkin mielestä sukupolvien eroja korostetaan usein liikaa.

Hyvät työkaaret ovat sekä yksilön että yhteiskunnan etu. Hyvän kaaren luominen vaatii hyvää työkaari- ja ikäjohtamista, mikä on esimiesten vastuulla. Sen rinnalla jokaisella työntekijällä on oma vastuunsa omasta työkaarestaan.

Töiden suunnittelua etukäteen

Hyvät työkaaret ovat sekä yksilön että yhteiskunnan etu. Hyvän kaaren luominen vaatii hyvää työkaari- ja ikäjohtamista, mikä on esimiesten vastuulla. Sen rinnalla jokaisella työntekijällä on oma vastuunsa omasta työkaarestaan.

Schugk havainnollistaa asiaa lihanleikkaajan työllä. Se on fyysisesti kuluttavaa, ja moni joutuu ennen aikojaan työkyvyttömyyseläkkeelle tuki- ja liikuntaelinvaivojen vuoksi. Onko ylipäätään järkevää suunnitella sellaista työuraa, joka sisältää lihanleikkaamista tai muuta vastaavaa raskasta työtä alusta loppuun? Miksei tehdä urapolkua, joka jossain vaiheessa vie toiseen tehtävään yksilön kykyjen ja kunnon vaatimassa aikataulussa?

Usein työtehtävän vaihtamiseen raskaammasta kevyempään liittyy kiusallisia palkkausasioita eli palkan laskemista. Se ei houkuta vaihtoon vaan ennemminkin työkyvyttömyyseläkkeelle siirtymiseen, jos eläkkeen edut koetaan hyviksi.

– Moni päätyy johonkin työhön lainkaan ajattelematta, että haluaako ja pystyykö tekemään sitä 65-vuotiaaksi. Sitten vaan junnataan eteenpäin ja katsotaan, tuleeko seinä vastaan jossain kohtaan, Schugk sanoo.

– Jos tulee, silloin työntekijälle voi olla hyvin vaikeaa vaihtaa ajattelutapaa ja suhtautumistaan työhön. Esimerkiksi 30 vuotta paperitehtaalla työskennelleen, samaan rutiiniin tottuneen paperimiehen on vaikea asennoitua yrittäjäksi töiden loppuessa. Muutoksiin pitäisi valmistautua hyvissä ajoin.

Schugkin mielestä hyvä ikäjohtaminen tarkoittaa sekä esimiestyötä että työntekijän omaa itsensä johtamista. Pitää osata katsoa, minne ollaan menossa ja mitä se vaatii.

Hyötyajoneuvokorjaamon työsarka ulottuu paketti­autoista kuorma-autoihin ja raskaisiin rekkavetureihin. Eri tehtäviin räätälöidyt ajoneuvot ovat yksilöitä.

Osaamista siirrettävä eteenpäin

Johtamisen kohdalla työntekijöiden hyvän työkaaren luominen vaatii Vehon tyyliin pitkäjänteisyyttä. Työntekijöihin pitää satsata eikä osaamista koskevaan kertakäyttökulttuuriin ole varaa. Työkaaren lopussa kysymykseksi nousee osaamisen ja asiantuntijuuden siirtäminen eteenpäin.

Vuonna 2012 julkaistu Asiantuntija jää eläkkeelle – asiantuntijuus ei! -opas antaa vastauksia osaamisen säilyttämiseen ja siirtämiseen. Opas pohjautuu Aalto-yliopiston ELSA-tutkimusprojektiin, jossa selvitettiin kokemusperäisen asiantuntijatiedon ja osaamisen tunnistamista, säilyttämistä ja jakamista asiantuntijoiden jäädessä eläkkeelle. Tutkimusprojektin aikana tutkittiin yhteensä 55 eläköitymistapausta 18 eri organisaatiosta.

Osaamisen ylöskirjaaminen ja ohjeistusten luominen on konkreettinen tapa jakaa tietoa. Osaamisen tunnistamisessa osaamiskartoitukset ja kehityskeskustelut ovat tärkeitä arjen välineitä. Tutkimusprojektissa mukana ollut tutkijatohtori Eerikki Mäki huomauttaa, että kaikkea osaamista ei välttämättä kannata yrittää siirtää.

– Osaaminen voi olla vanhentunutta, jolloin asiantuntijan eläkkeelle jääminen tarjoaa organisaatiolle mahdollisuuden uudistaa tieto- ja osaamispääomaansa, Aalto-yliopiston tuotantotalouden laitoksella työskentelevä Mäki sanoo.

– Tärkeää on tunnistaa se osaaminen, joka pitää säilyttää ja siirtää eteenpäin. Toimialasta riippumatta esimerkiksi sidosryhmäsuhteet perustuvat ihmisten tuntemiseen ja luottamukseen, ja niiden rakentaminen alusta asti uudelleen on työlästä ja hidasta.

Mäki kertoo, että tutkimuksessa mukana olleissa yrityksissä osaamisen siirtäminen onnistui hyvin niissä tapauksissa, joissa esimies ja eläkkeelle jäävä asiantuntija yhdessä pohtivat eläkkeelle siirtymisen vaikutusta organisaatioon. Osaamisen jakaminen ja tallentaminen ajoissa maksaa itsensä takaisin muutenkin. Etu korostuu tilanteissa, joissa työntekijä ja hänen osaamisensa siirtyvät yllättäen toiseen organisaatioon.

– Ihmiset haluavat kuulua johonkin sosiaaliseen yhteisöön. Sen vuoksi on tärkeää, että he tuntevat oman organisaationsa historian ja kokevat olevansa osa sen jatkumoa. Asiantuntijuuden siirtäminen varmistaa, että yhteisöllisyyden kannalta tärkeät tarinat jäävät elämään ja luomaan ylpeyttä ja yhteenkuuluvuuden tunnetta, Mäki sanoo.

Nikolai Hämäläinen (vas.) ja Kalle Leppämäki käyvät läpi työn edistymistä. Tiimeissä opitaan toinen toisilta.

Nopeisiin yllätysmuutoksiin varauduttava

Vaarana on, että osaamisen jakaminen ja siirtäminen jäävät hyvien aikojen luksukseksi. Jos organisaatio painii taloudellisten ongelmien kanssa tai toimiala on rajussa muutoksessa, asiantuntijuuden säilyttäminen ja työkaarien harkittu luominen voivat jäädä jalkoihin.

Rakennemuutos leimaa nykyistä työelämää, vaikka rakennemuutoksen vaikutus ja voimakkuus vaihtelevat paljon toimialoittain. Yleisesti ottaen muutostahti on kiihtynyt, muutokset ovat nopeita ja vaikeasti ennakoitavia, ja työmarkkinat ovat laajentuneet paikallisista globaaleiksi. Tampereen yliopiston työpolitiikkaan erikoistuneen sosiaalipolitiikan professori Pertti Koistisen mukaan työkaaret ja niiden suunnittelu ovat muuttuneet epävarmemmiksi kaikkien osapuolten kannalta. Se asettaa yhä suurempia vaatimuksia työntekijöiden, yritysjohtajien, asiantuntijoiden ja poliittisten päättäjien tiedoille ja taidoille.

– Epävarmuuden lisääntyessä olisi syytä alkaa kehittää toimenpiteitä, joilla riskejä voidaan lieventää. Se tarkoittaa laajasti poliittisia päätöksiä ja työelämän kehittämisen periaatteita, muuttuvia työmarkkinoita käsittelevän Työ, työvoima ja politiikka -kirjan keväällä 2014 julkaissut Koistinen sanoo.

– Kolmikanta on Suomen perinteinen tapa, mutta tarvitaanko sen rinnalle uusia keinoja? Riittävätkö kansalliset toimet globaaleihin muutoksiin reagoitaessa vai tarvitaanko kansainvälisiä sopimuksia?

Koistisen mukaan työ- ja työllistämispolitiikalla voidaan jatkossakin huomattavasti vaikuttaa siihen, millaiseksi suomalainen työelämä muotoutuu. Professori viittaa sosiaalipolitiikan tutkimuksiin, jotka tuovat instituutioiden ja poliittisen ohjauksen merkityksen esiin.

– Parhaillaan tutkimme irtisanottujen työntekijöiden myöhempiä työuria. Tulosten perusteella Suomen työmarkkinoiden kyky integroida ja työllistää uudelleen on mainettaan parempi, Koistinen sanoo.

– Meitä on hämmästyttänyt se, kuinka suuri osa irtisanotuista on työllistynyt uudelleen suhteellisen vakaisiin työsuhteisiin. Tulos kertoo omalta osaltaan positiivista tarinaa siitä, että muutosturvan kaltaiset ratkaisut ovat kenties kaikkein toimivimpia keinoja hallita rakennemuutosta.

Globalisaatio ja kansainvälistyminen pysyvät mukaan suomalaisen työelämän avainkysymyksinä.

Kansainvälistyminen haaste jatkossakin

Koistinen painottaa koulutuksen merkitystä. Hyvä peruskoulutus ja jatkuva uudelleenkouluttautuminen ovat edelleen parasta työllisyysturvaa ja sitä kautta hyvän työkaaren olennainen rakennuspala.

– Koulutukseen tulisi investoida pitkäjänteisesti ja tukea tasapuolisesti eri työntekijäryhmien taloudellisia ja sosiaalisia mahdollisuuksia osallistua koulutukseen. Työvoimapolitiikka on myös työntekijöiden sosiaalisten oikeuksien kehittämistä, ei pelkkää työllisyyden edistämistä, vaikka murroskausina ja taloudellisesti vaikeina aikoina se usein mielletään vain jälkimmäiseksi.

Jatkossa globalisaatio ja kansainvälistyminen pysyvät Koistisen mukaan suomalaisen työelämän avainkysymyksinä. On edelleen pohdittava, millaisia ennakoivia ja suojaavia keinoja voimme kansallisesti kehittää ja millaisiin valintoihin suomalaisessa työelämässä ollaan valmiita.

– Toinen iso kysymys on se, miten työllisyysturvan, toimeentuloturvan ja sosiaaliturvan suhteen heikoimmassa asemassa olevien tilannetta voidaan parantaa. Tällaisia ryhmiä ovat mikroyrittäjät, freelancerit, luovien alojen työntekijät ja pätkätyöläiset. Heidän kohdallaan kansallisilla ratkaisuilla on iso merkitys, Koistinen sanoo.