Käytämme evästeitä tarjotaksemme paremman käyttökokemuksen ja henkilökohtaista palvelua. Suostumalla evästeiden käyttöön voimme kehittää entistä parempaa palvelua ja tarjota sinulle kiinnostavaa sisältöä. Sinulla on hallinta evästeasetuksistasi, ja voit muuttaa niitä milloin tahansa. Lue lisää evästeistämme.
Jatkuva kiire vaanii johtajan selän takana ja sosiaalinen dilemma painaa. Keskitynkö operatiiviseen tulosjohtamiseen, vai panostanko työntekijöiden työhyvinvoinnin parantamiseen?
Organisaatioiden johtamisessa korostuvat suoriteperusteiset mittarit. Ne mittaavat työprosesseihin käytettyä aikaa tai taloudellista tulosta.
Tämä johtaa helposti siihen, että esimiehet keskittyvät suorituksen johtamiseen. Tunnettu sanonta onkin: ”Sitä kehität, mitä mittaat.” Ihmisten johtaminen voi kuitenkin unohtua tai jäädä muuten liian vähäiselle huomiolle.
Suorituskeskeisen johtamismallin harhana ovat sen aluksi tuomat hyvät tulokset. Esimiehiä kannustetaan hyvästä suorituksesta.
Nopeasti aikaansaatu hyvä tulos saatetaan kuitenkin tehdä tulevaisuuden kustannuksella. Tuloksen jatkuva maksimointi aiheuttaa työntekijöiden motivaation heikentymistä ja työuupumusta. Työ ei enää suju ja henkilöstö väsyy, mikä voi lisätä sairauspoissaoloja ja vaihtuvuutta.
Mikäli jatkuvasti maksimoidaan vain prosessien tehokkuutta, ei aikaa jää ennakoivaan kehittämiseen. Tällöin arvokas hiljainen tieto jää hyödyntämättä ja suorituskyky rapautuu.
Kansainvälisessä johtamisen tutkimuksessa pidetään behavioral capitalia yrityksen kilpailuetuna. Suomeksi se tarkoittaa organisaation käyttäytymispääomaa. Henkilöstöllä on paljon kokemuksellista hiljaista tietoa, joka kanavoituu organisaation kehittämiseen vain siinä tapauksessa, että organisaation käyttäytymispääoma tukee avointa tiedon jakamista ja yhteistä kehittämistä. Käyttäytymispääomasta tulee tällöin kestävä kilpailuetu, joka saavutetaan hyvällä johtamisella.
Kun työntekijöitä arvostetaan johtamalla heitä hyvin, he ovat motivoituneita jakamaan hiljaista tietoa kehittämiseen ja antamaan parhaan työpanoksensa organisaatiolle. Yksilöinä he ovat halukkaita ylläpitämään omaa osaamista ja palvelemaan asiakkaita parhaalla tavalla.
Mitä hyvä johtaminen sitten on? Se rakentuu kolmesta elementistä: johtamisen mindsetistä, esimiesosaamisesta ja tilannetajusta.
Johtamisen mindset tarkoittaa esimiestyön tietoista tai tiedostamatonta toimintamallia, jolla työyhteisöä johdetaan. Esimies voi keskittyä suorituksen jatkuvaan maksimointiin tai työn sujuvuuden ja työmotivaation optimointiin. Jälkimmäinen strategia tuottaa pitkällä aikavälillä parhaan tuloksen. Yrityksen toiminta on kestävällä pohjalla, mikä parantaa työyhteisön resilienssiä eli muutoskykyä haasteita vastaan.
Hyvä johtaminen vaatii henkilöstön jatkuvaa kuuntelemista ja tilannekohtaista ihmisten johtamista. Esimiehillä on oltava ”tuntosarvet”, joilla hän tunnistaa työyhteisön ongelmia ennakoivasti.
Kun työyhteisön jäsenten kesken on syntynyt niin sanottu psykologinen sopimus, ongelmista kerrotaan avoimesti ja ennakoivasti – näin hiljainen tieto jalostuu organisaation parhaaksi.
Hyvällä esimiehellä on useita keinoja ratkaista ongelmia ja monia tapoja luoda hyvää me-henkeä sekä kannustaa työntekijöitä. Esimiehen vuorovaikutusosaaminen tuo varmuutta toimia tilannekohtaisesti.
Hyvä johtamisen strategia näkyy myös esimiehen vuosikellossa, jossa johtamiskäytäntöjä on valmiiksi allokoitu vuosikalenteriin.
Marko Kesti on Lapin yliopiston apulaisprofessori ja henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelman johtaja, joka on erikoistunut henkilöstön hiljaisen tiedon kehittämiseen ja henkilöstötuottavuuden parantamiseen.
Jos ollaan ihan rehellisiä, käytännön johtaminen on aina niin hyvää kuin sen tekijä – ja yhtä haavoittuvaa kuin organisaation kulttuuri, osaaminen ja arvot sen ympärillä, Johanna Pulkkinen sanoo. Jos ollaan ihan rehellisiä, käytännön johtaminen on juuri niin hyvää tai huonoa kuin miten sitä tekevä ihminen siinä onnistuu. Se riippuu myös organisaation kulttuurista, johtamisosaamisesta, arvoista ja
Sääty-yhteiskunnassa pomojen edessä täytyi nöyristellä. Tottelematon työntekijä sai piiskasta ja huutaminen kuului asiaan. Johtaminen alkoi parantua, kun Suomesta tuli demokratia. Kun insinööri Oskar Rehbinder (1853–1898) huomasi Paakkolan kanavatyömaan yövahdin torkahtaneen, hän herätti miehen ampumalla revolverillaan. Rehbinderin työmaalla 1890-luvun alussa kuria valvottiin ylipäätään väkivalloin. Järjestyssääntöjä rikkoneet saivat kepistä ja palkankorotuksen pyytäminen tiesi ilmalentoa konttorin ovesta. Vapaaherra
Digitaalinen maailma tarjoaa loputtomia houkutuksia, mutta niiden hallinta on mahdollista. Kun työpaikoilla luodaan selkeät pelisäännöt ja työntekijä ottaa käyttöönsä arjen pieniä rutiineja, keskittymiskyky vahvistuu ja todellisuuspakoisuus someen vähenee. Istahdat työpisteelle ja avaat läppärin. Edessäsi on uusi tehtävä, joka vaatisi keskittymistä ja pientä ajatustyötä. Mutta ennen kuin ehdit kunnolla aloittaa, kätesi liukuu puhelimelle. Lähetät viestin perheryhmään,
Onnelliset ihmiset näyttäisivät hallitsevan sosiaalisen median käyttöään ilman, että siitä tulee elämää hallitseva ongelma. Kuplautuminen samanmielisen kanssa taas voi aiheuttaa riippuvuutta. Hyvinvoiva ihminen pystyy usein huomaamaan, milloin oma somen ja digilaitteiden käyttö alkaa hallita arkea. Hän kykenee rajoittamaan käyttöään luontevasti. – Onnellinen ihminen ei joudu hakemaan mielihyvää tai merkityksellisyyttä verkosta, koska elämä sen ulkopuolella tarjoaa
