S-ryhmän Sanna-Mari Myllynen: “Viisas ihminen tutustuu mieleensä aika ajoin”

Havainto numero yksi: muutoksiin tarvitaan usein pakko. Kuten pandemia. Nisäkkään lajiominaisuuksiimme kuuluu nimittäin energian säästäminen – yleensä toimimme mieluummin mukavuusalueella kuin heittäydymme muutoksiin. Havainto numero kaksi: toisaalta ihmisillä on valtava kyky mukautua ja muuttua. Pandemia on aiheuttanut ison määrän päivittäisten käytäntöjen, linjausten ja järjestelmien muokkaamista.

– S-ryhmässä on ollut todella paljon toimialojen välistä työskentelyä, kun ravintola- ja hotellialan ihmiset ovat siirtyneet töihin kaupan puolelle. Kiitän työntekijöitämme valtavasta työmäärästä ja joustavuudesta. Meillä on ollut yhtenäinen voittamisen henki, kuvaa S-ryhmän työhyvinvointijohtaja Sanna-Mari Myllynen.

Havainto numero kolme: pelko tuo ihmisestä esiin pimeimmät puolet. Palataan tähän havaintoon hieman tuonnempana.

Havainnot ja niitä komppaavat ajatukset valaisevat Myllysen avointa, tutkivaa otetta ihmismielen ja työelämän kehittämiseen.

Myllysellä on kahdenkymmenen vuoden kokemus suurten organisaatioiden hr-tehtävistä. Ansioluettelosta löytyvät Tapiola, Posti ja Nokia. Kipinä työntekijöiden hyvinvoinnin vahvistamiseen syttyi Tapiolassa, jossa hän toimi aluksi työkykykonsulttina. Työuransa Myllynen, opettajavanhempien jälkeläinen, aloitti peruskoulunopettajana. Hän toimi pestissä vain vähän aikaa.

– Työnohjaajakoulutus ja asiantuntijoiden esimiehenä aloittaminen riisuivat ”opettajuuttani” sopivalla tavalla. Minun ei tarvitse olla se, joka tietää, vaan fasilitoin osaamisen kehittymistä ja ohjaan tavoitteeseen. Nykyajan opettajat varmastikin toimivat näin kouluissa.

Esimiestyön eri puoliin alkoi Myllystä kasvattaa partio, erityisesti silloin kun hänestä leivottiin vartionjohtaja.

– Tuo aika opetti paljon ryhmädynamiikasta ja johtajuudesta, vaikka olin vasta 13-vuotias.

Uuden luoja ja kehittäjä

Myllynen kuvailee olevansa kehittäjätyyppi. Uuden luominen ja asioiden käynnistäminen innostavat häntä.

– Kun prosessit ja mittarit ovat paikoillaan ja tulosta näkyvissä, on aika siirtyä eteenpäin, hän kuvaa.

Myllynen muun muassa käynnisti Nokialla kymmenisen vuotta sitten lyhytterapian käyttöönoton uupumis- ja työuupumistapauksissa. Terapian mahdollisuuteen tarttui vuodessa joitakin kymmeniä työntekijöitä.

– Silloin sitä ei ollut tarjolla juuri missään. Tulokset olivat lupaavia.

Myllynen innostuu uuden luomisesta ja kehittämisestä. Kun prosessit ja mittarit ovat paikoillaan ja tulosta alkaa olla näkyvissä, on aika siirtyä eteenpäin.

Myllysen aika Nokian palveluksessa osui yhtiön kriisivuosiin, jolloin henkilöstön määrä väheni rajusti.

– Oli opettavaista ja pysäyttävää nähdä, miten sitoutuneita työntekijät olivat silloinkin, kun ympärillä on kaaosta eikä ole takeita tulevaisuudesta. En tiedä, tulenko koskaan näkemään vastaavaa.

Hän pitää Nokian Bridge-ohjelmaa hyvänä esimerkkinä siitä, miten irtisanottujen työllistymistä ja uutta alkua tuetaan.

– Arvokkainta ohjelmassa oli se, että irtisanottujen ammatillinen itsetunto onnistuttiin säilyttämään hienosti. Väittäisin juuri tämän piirteen olevan suurimpia syitä entisten nokialaisten perustamien start up -yritysten määrään. Irtisanomisen aiheuttaman ammatillisen itsetunnon kolhu voi olla monille ylitsepääsemätön.

Myllynen iloitsee siitä, että hyvinvointiasiat otetaan nykyään työpaikoilla vakavasti.

Myllynen uskoo Bridge-ohjelman onnistuneen siksi, että yhtiössä nähtiin paljon vaivaa, jotta työntekijät löytäisivät uuden polun. Irtisanotuille järjestettiin paljon koulutusta, henkilökohtaista valmennusta ja apua yrityksen perustamiseen.

– Heihin satsattiin tilanteessa, jossa harvoin ihmisiin satsataan. Se oli kunnian osoittamista ihmisiä ja heidän työuraansa kohtaan. Huuhkajien päävalmentajan Markku Kanervan sanoin: ”Eivät ihmiset sitä pelkää, että heitä johdetaan, vaan sitä että heitä ei kunnioiteta.”

Matalan kynnyksen tukimalli

S-ryhmässä Myllynen aloitti työt vuonna 2016, perhevapaalta palattuaan. Työhyvinvointijohtajan rooli oli organisaatiossa uusi.

Myllynen iloitsee siitä, että hyvinvointiasiat otetaan nykyään työpaikoilla vakavasti. Nyt ymmärretään, että työntekijöiden hyvinvoinnilla ja mielenterveydellä on merkittävä vaikutus työn laatuun. Kun työntekijä voi hyvin, hän myös palvelee asiakkaita hyvin.

S-ryhmässä on tartuttu tosissaan siihen haasteeseen, että mielenterveydestä johtuvat syyt ovat yleisimmin sairauspoissaolojen taustalla. Hiljattain myös työkyvyttömyyseläkkeen myöntämisperusteissa mielenterveyssyyt nousivat muiden syiden edelle.

S-ryhmän kehittämä Mielen tuki -malli sisältää matalan kynnyksen sähköisiä palveluita, kuten chatin ja videoyhteydellä toimivan sparrauksen psykologin kanssa. Mallissa on hyödynnetty usean toimijan yhteistyönä tehtyä, kolmivuotista Nuori Mieli Työssä -ohjelmaa ja sen antia.

Mallia pilotoitiin vuonna 2019. Pilotin tulokset puhuvat puolestaan: työstressistä ja ahdistuneisuudesta johtuvat poissaolot ovat vähentyneet yli puolella. Miten tässä on onnistuttu?

– Olemme tuoneet asiat keskusteluun ja aloimme rakentaa prosessia asiaan. Mielenterveysasiat ovat Suomessa usein yhä tabuja. Vaikeilta tuntuvien asioiden puheeksi ottaminen on herkkä paikka, ja huolen esittäminen ei perinteisesti kuulu vuorovaikutuskulttuuriimme. Näitä taitoja on vain harjoiteltava. Olemme kouluttaneet lähiesimiehiä ja lisänneet sitä kautta ymmärrystä ja tietoa siitä, mistä mielenterveydessä on kyse, Myllynen summaa.

Mielen tuki -mallia työstettiin erityisesti näiden kolmen asian pohjalta: mielenterveyshäiriöihin suhtautumista muokattiin, eli niihin liittyvää tabuisuutta kitkettiin pois, hoitoon pääseminen tehtiin nopeaksi ja töihin palaaminen sairausloman jälkeen myös niin nopeaksi kuin mahdollista.

– Hoitoa ei oireisiin julkiselta puolelta saa ennen kuin tilanne on jo vakava, Myllynen huomauttaa.

Jos mielen oireilu kehittyy sairaudeksi, työelämään palaaminen saattaa kestää vuosia. Ennakoiville, varhaisille keinoille on siis huutava tarve.

Uskallus puhua myös tunteista

– Kaiken a ja o on, että työntekijä kokee, että esimieheni haluaa minulle hyvää. Siitä syntyy luottamus. Silloin pomon pakeille uskaltaa mennä myös muiden kuin hyvien uutisten kanssa, puhumaan asioista niiden oikeilla nimillä, kuvaa Myllynen.

Myös yhteiskunnallisessa keskustelussa tulisi uskaltaa puhua näkemästään – Vaikka se ei aina olisi sellaista, mitä ihmiset haluavat kuulla.

Rohkean, moniäänisen keskustelun lisäksi Myllynen toivoo, että tunteille annettaisiin työelämässä lisää huomiota.

– Tunteet vaikuttavat paljon töissä jaksamiseen, se tiedetään myös tutkimuksista. Kuvittelemme olevamme tunteille ja ihmissuhdeasioille immuuneja, mutta emme me ole. Tunneälykäs johtaja reagoi tunteisiin työpaikalla, mutta ei syöksy toimimaan niiden pohjalta.

Palataan hetkeksi siihen alussa mainittuun pelkoon. Se nimittäin kytkeytyy työhyvinvoinnin kannalta edellä mainittuihin keskeisiin asioihin, kuten luottamukseen ja uskallukseen ottaa esille vaikeatkin asiat.

– Usein konflikteja tulee sen seurauksena, ettei sanota mitä oikeasti ajatellaan, ja lopulta asiat purkautuvat hallitsemattomana ryöppynä.

Myllynen tietää kokemuksesta, että silloin kun asiat kärjistyvät, kaikki ikävimmätkin tilanteet pystytään aina hoitamaan niin, että syntyy mahdollisimman vähän vahinkoa.

– Inhimilliseen puoleen keskittyminen auttaa.

Hänen omia kasvun paikkojaan ovat olleet muun muassa Nokian vaikeat vuodet.

– Joskus olen epäonnistunut esimiehenä ja joskus alaisena. Aina kun on ihmisiä, on myös vaikeita kohtaamisia ja hankalia paikkoja. Se on organisaatioelämää.

Työ, elämä ja muokkauskuokka

Käänteentekevää S-ryhmän toiminnassa on ollut myös se, että työkyvyttömyyttä ja sen uhkia on katsottu työuran ensimmäisten vuosien kautta. Tyypillisesti työkyvyttömyyden kysymyksiä on Suomessa mietitty uran loppupään näkökulmasta.

Tutkimus puoltaa tätä poikkeuksellista lähestymistapaa: aivot muokkautuvat voimakkaasti erityisesti alle 30 vuoden iässä. Niinpä ensimmäiset työvuodet ovat otollista aikaa hyvien työelämätaitojen luomiselle.

– Se hyvä, mikä saadaan juurrutettua alussa, jää pysyvämmäksi, kuvaa Myllynen.

Yhtä lailla oleellista on tarjota joustamisen mahdollisuuksia työuransa erilaisissa vaiheissa oleville.

– Työn ja muun elämän yhteensovittaminen on yksi työhyvinvoinnin merkittävimpiä tekijöitä. Sen mahdollistaminen lisää myös työnantajan haluttavuutta. Nuoremmille sukupolville työ ei ole samaan tapaan elämän ykkösasia kuin vanhemmille.

Tarve yksilölliselle tuelle korostuu erityisesti silloin, kun työkyky on uhattuna. S-ryhmässä on kehitetty muokatun työn periaatteet, joiden pohjalta työtä räätälöidään työntekijälle sisällöllisesti ja ajallisesti.

– Toisaalta työelämä on nykyään vaativampaa, myös sen vuoksi joustaminen on tärkeää, pohtii Myllynen.

Urapysäkkejä ja peilauspintoja

Työnantajan järjestämien keinojen lisäksi työhyvinvointiin tarvitaan oman mielen johtamista: tietoista tutkailua siitä, mitä itselle kuuluu ja minne on matkalla.

– Tässä meillä on opittavaa amerikkalaisesta kulttuurista. Peilaamispinnan hakeminen omille ajatuksille on niin tavanomaista, että Sopranos-sarjan mafiapomokin käy terapeutilla, sanoo Myllynen.

Tarve yksilölliselle tuelle korostuu erityisesti silloin, kun työkyky on uhattuna.

– Vastaamo-myrskyssä arvokasta oli se, että sellaiset ihmiset, joiden ei ehkä kuvittelisi käyvän terapeutilla, kertoivat hakeneensa apua terapiasta. Myös huippusuorittajat tarvitsevat tukea, ja myös huippusuorituksen aikana.

Myllynen tähdentää, että kyse ei ole ainoastaan työkyvyn, vaan tasapainoisen ja avoimen ajattelun ylläpitämisestä. Viisas ihminen tutustuu mieleensä aika ajoin.

Työhyvinvoinnissa Myllystä mietityttää myös se, kuinka paljon työelämässä on ajautumista. Ihmiset päätyvät tehtäviin, jotka eivät aidosti motivoi.

– Se vaikuttaa työkykyyn. Tarvitsisimme urapysäkkejä, joiden kohdalla tietoisesti valitsemme tai jätämme valitsematta asioita. Ihminen tarvitsee elämässään suvantovaiheita, jolloin voi arvioida tilannetta, omia vahvuuksiaan sekä reflektoida mennyttä, jotta voi tehdä tietoisia päätöksiä tulevasta. Erityisesti kiihkeässä vauhdissa tietoisesti pysähtyminen olisi hyvin tärkeää. Urapysäkki voisi olla lyhyt vapaa jakso ja vaikka coaching-prosessi. Tietoiset valinnat lisäävät motivaatiota, ja näin ne tulevat myös työnantajan hyödyksi.

Lupa väsähtää

Korona-ajan Myllynen näkee ennen kaikkea kunkin henkilökohtaisena mielenhallinnan matkana. Ihmisten resilienssipakki on aika lailla käytetty. Nyt olisi siirryttävä taistelutilasta maratonvaiheeseen. Eli annosteltava voimia siten, että jaksaa.

– On myös annettava itselle lupa väsähtää välillä ja oivaltaa, että on normaalia tuntea alakuloa. Mielen hyvinvointi ja aivotoiminta makaavat perusasioissa. Ruoka, uni, palautuminen, liikunta ovat kaikki tärkeitä, sanoo Myllynen.

Miten Myllynen on pitänyt pandemiavuonna huolta omasta jaksamisestaan?

– Menen muutaman kerran viikossa pidemmälle kävelylenkille ja syön sen lounaan, joka kevään vauhdissa unohtui liian monta kertaa.

Viime aikoina hän on joutunut hieman pakottamaan itseään liikkumaan nyt kun kuntosalikäynteihin on koronan vuoksi tullut tauko ja nettivälitteinen liikunta ei ole enää houkutellut.

Unelmatilanteessa hän pääsisi työpäivän päätteeksi sujauttamaan sukset jalkaan ja sivakoimaan ladulle suoraan kotiovelta.