Tokiolaisen liikerakennuksen 27. kerroksesta on huikeat näkymät yli koko kaupungin. Toimitusjohtaja ja yksi yrityksen perustajista, Yoshihisa Aono, esittelee vaatimattomana mutta selvästi myös ylpeänä yrityksensä Cybozun toimitiloja: aulan vieressä on työntekijöiden käytössä oleva keittiö, suurta kokoustilaa käytetään myös ulkopuolisille annettavaan koulutukseen ja satamakaupunkien mukaan nimettyjen neuvotteluhuoneiden joukosta löytyy Helsinki.

Me asetumme haastatteluasemiin kulmahuoneeseen, Houstoniin. Vaikka on japanilaisten loma-aika, on Aono saapunut työpaikalleen. Hän on kiireinen mies, joten aikaa on annettu vain kaksikymmentä minuuttia.

Cybozu on menestyksekäs väriläiskä japanilaisessa IT-maailmassa. Keskisuuri yritys on maan johtavia internet-pohjaisten työryhmäsovellusten valmistajia, ja asiakkaita yrityksellä on 60 000. Välillä on ollut toisin. Vuonna 1997 perustettu Cybozu nousi raketin lailla yhdeksi maan huippufirmoista alallaan, mutta vuonna 2005 tuli äkkipysähdys. Vuoden aikana 37 prosenttia työntekijöistä jätti firman. Aono tajusi, että koko yrityskulttuuri piti mullistaa perinpohjaisesti.

– Vuonna 2005 työntekijöillä oli monia syitä lähteä. Päätin antaa heille monia syitä jäädä, Aono toteaa.

Sääntöjä piti luoda lisää: esimerkiksi lomat on pidettävä ja töistä on lähdettävä.

Lisää sääntöjä: lomat on pidettävä

Aono keksi, että sääntöjen vähentämisen sijaan niitä pitää luoda lisää, mutta niiden pitää olla työntekijöitä hyödyttäviä ja samat kaikille. Esimerkiksi lomat on pidettävä ja töistä on lähdettävä työajan päätyttyä. Cybozussa työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen on haluttu tehdä muutenkin helpoksi. Yritys tarjoaa mahdollisuuden täyteen tai osittaiseen etätyöntekoon, vapaapäivät voi halutessaan pitää keskellä viikkoa ja työsuhteen kestosta voi sopia työntekijän tarpeiden mukaan.

Vanhempainlomaa yritys tarjoaa hurjat kuusi vuotta. Sillä on myös ohjelma, jolla kotiäitejä valmennetaan uudelleen työelämään. Yrityksessä käytetään sen omaa työryhmäohjelmaa, jossa kuka tahansa voi esittää virtuaaliseinällä ideoitaan mihin tahansa yrityksen projektiin tai ongelmaan. Aono on keskusteluissa mukana tasaveroisena muiden kanssa, joten kynnys johtajan kanssa keskustelemiseen on todella matala.

– Olen rakentanut yrityskulttuuriamme kaksitoista vuotta. Olen kokeilunhaluinen ja joustava yrittäjä. Voin vapaasti testata erilaisia ratkaisuja, ja jos jokin ei toimi, voin saman tien hylätä sen, joten suuria riskejä kokeiluista ei ole, hän kuvailee.

Yhdessä asiassa Aono ei kuitenkaan jousta. Hänen ideologiansa mukaan tiimityö merkitsee sitä, että kaikki ovat sitoutuneet yhteiseen visioon ja kukin tekee vahvuuksiensa mukaan töitä tavoitteiden saavuttamiseksi. Jos joku ei halua sitoutua Cybozun visioon, hän saa lähteä.

Ajatusmalli poiki konkreettista tulosta vuonna 2008, jolloin Googlen huhuttiin murskaavan koko firman omilla tuotteillaan. Toisin kävi, sillä sitoutunut henkilöstö halusi pelastaa työpaikkansa. Viime vuonna työntekijöiden vaihtuvuus oli Cybozussa alle kaksi prosenttia, mikä on IT-alalla todella alhainen luku.

Isyysvapaa ei jäänytkään PR-tempaukseksi

Aono on monessakin mielessä poikkeuksellinen japanilainen yritysjohtaja. Hän on esimerkiksi pitänyt isyysvapaita, mikä on lähes ennenkuulumatonta.

– Olin aikaisemmin työnarkomaani. Kaupunkini pormestari sai kuitenkin lapsen samaan aikaan kuin mekin, oli jäämässä isyysvapaalle ja suositteli samaa minullekin. Mietin, että isyysvapaa on taakka, mutta se voisi olla hyvä PR-tempaus. Isyysvapaa kuitenkin muutti koko ajattelutapani, ja pidän itseäni onnenpekkana, Aono hymyilee.

Hän kuvailee, kuinka ei aiemmin tiennyt työelämän ulkopuolisesta maailmasta juuri mitään, mutta on nyt kiinnostunut yhteiskunnallisista asioista ja koulutuksesta.

– Japanilaisilla yritysjohtajilla ja muilla vaikutusvaltaisilla miehillä ei ole kokemusta lastenkasvatuksesta ja kotiin liittyvistä asioista, joten heillä ei ole niistä näkemystäkään. Tämä on muuttumassa, mutta hitaasti. Haluan itse olla edistämässä muutosta, Aono vakuuttaa.

Hänen mukaansa vanhakantainen yrityskulttuuri johtaa myös alhaiseen syntyvyyteen, mikä on Japanissa suuri ongelma. Perhe-elämäkin on edelleen melko perinteistä. Esimerkiksi avioparilla pitää olla yhteinen sukunimi ja nimenmuutos maksaa jopa tuhansia euroja. Haastattelupäivänä Aono on haastanut Japanin valtion oikeuteen, sillä hänen mielestään nimenmuutospakko rikkoo perustuslain takaamaa tasa-arvoa. Yleensä nimensä muuttaa nainen, mutta Aono teki poikkeuksen.

– Minulla on vaimoni sukunimi ja maksoin itseni kipeäksi nimeni muuttamisesta, hän hymähtää.

Mietin, että isyysvapaa on taakka. Se kuitenkin muutti koko ajattelutapani.

Kansainvälistyminen tuottaa tuskaa

Aono kertoo rakastavansa muita kulttuureja ja harmittelee japanilaisyritysten vastahakoisuutta kansainvälistyä.

– Cybozu toimii Japanin lisäksi neljässä maassa, ja haluamme laajentua edelleen. Useimmat japanilaisyritykset eivät edes halua ulkomaille, vaikka kuinka muuta väittäisivät. Olemme homogeeninen kulttuuri, mutta kansainvälistyminen edellyttäisi, että on valmis ottamaan ja hyväksymään vaikutteita muualtakin, Aono huomauttaa.

Koko haastattelun ajan Aono on itsekin ollut innokas kyselijä ja utelias kuulemaan esimerkiksi Suomen koulutus-ja vanhempainvapaajärjestelmistä, sekä tietysti työelämän hyvistä ja huonoista puolista. Kun lopulta kättelemme kiitokseksi ja siirrymme koulutustilaan ottamaan valokuvia, aikaa on vierähtänyt tunti ja neljäkymmentä minuuttia.

Pieni JCM ravistelee kotisivumarkkinoita

Britti Stefan Bingham saapui Nagoyaan opettajaksi keväällä 2017. Hän sai vuokra-asunnon JCM-yritykseltä, joka omistaa ja vuokraa kaupungissa lukuisia huoneistoja. Hän sai tietää, että yritys tekee myös kotisivuja. Niistä vastaa omistajan poika, 32-vuotias Soichiro Kimuro. Kimuro palkkasi Binghamin rakentamaan sivustojen ulkoista ilmettä.

– Opiskelin Lontoossa taidehallintoa ja työskentelin siellä useita vuosia, kunnes isä perusti JCM:n viisi vuotta sitten ja tulin tänne töihin. Isä on vanhan polven yritysjohtaja, joka toivoisi minun jatkavan kiinteistöbisnestä, mutta se ei ole minun juttuni, Kimuro hymyilee.

Binghamin kanssa Kimuro yrittää mullistaa japanilaisten käsitystä kaupallisista kotisivuista.

– Japani on ainutlaatuinen kulttuuri, mutta se kaipaa uusia tuulia. Stefanin ja englannin kielen käytön avulla uskon saavani yrityksellemme laajaa näkyvyyttä. Suunnittelemme myös asiakkaiden nettisivuihin liitettävää uutta myyntijärjestelmää, Kimuro paljastaa.

Markkinointia ei aina osata

Kimuro ja Bingham tekevät tiivistä yhteistyötä, mutta työnjakokin on olemassa.

– Kimuron vastuulla on tekniikka ja bisnes, minä olen luovempi osapuoli. Huolehdimme myös tekemiemme sivujen päivityksistä, Bingham huomauttaa.

Työntekijöitä on heidän lisäkseen kaksi.

Kimuro kehuu isäänsä siitä, että tämä uskalsi antaa luvan ulkomaalaisen palkkaamiseen. Muuten hän suomii maansa yrityskulttuuria jäykäksi ja vanhanaikaiseksi. Tämä korostuu bisneskaupunki Nagoyassa, sanoo Kimuro.

– Yritykset ovat hyvin käytännönläheisiä ja konservatiivisia, mikä näkyy niiden nettisivuissakin. Myös poliitikkoja pitää miellyttää. Toisaalta markkinointia ei hallita. Luksustuotteita ehkä vielä osataan mainostaa, mutta peruskulutustavaroita ei. Tavallista misokeittoa yritetään kaupata koristeellisin mielikuvin, mutta ei tajuta kertoa, miten se eroaa sipulikeitosta, hän vertaa.

Japanissa on myös totuttu tekemään asiat tietyllä, vakiintuneella tavalla ja uudistuminen pelottaa. IT-alan kehittymistä hidastaa se, että on totuttu luottamaan enemmän paperiin kuin sähköisiin järjestelmiin, myös IT-firmoissa.

Perinteiset työajat eivät toimi

Kimuro haluaa muuttaa myös arjen toimistorutiineja.

– Isäni on vielä perinteinen yhdeksästä viiteen -mies, mutta kansainväliset asiakkaat eivät sellaiseen sopeudu. Meillä työaika on joustava, töitä tehdään silloin kun niitä on, ja pitkien päivien jälkeen voi pitää vapaita. Itse saan usein ideoita keskellä yötä.

Kimuro ja Bingham etsivät asiakkaita, jotka ovat heidän laillaan valmiita tekemään asioita uudella tavalla. Urakka ei ole aivan helppo, ja kotoa lyödään paineita niskaan.

– Isä haluaa nähdä viivan alla tulosta, muulla ei ole väliä. Jos vain onnistun työlläni tuomaan rahaa firmaan, kaikki on hyvin, Kimuro huokaa.

Hän tietää, että menestyvän yrityksen rakentaminen vie aikaa, mutta isä odottaa kannattavuutta nopeasti.

HIDA luottaa käsityöhön ja laatuun

Markkinointipäällikkö Akiko Okada poimii meidät autolla Hida Takayaman rautatieasemalta ja ajaa hieman kaupungin ulkopuolelle, jossa sijaitsevat HIDA Sangyon huonekalutehtaat. Okadan isän Sanzo Okadan johtama yritys on perustettu jo 1920, joten perinteitä riittää ja niitä myös vaalitaan. Yritys on kuitenkin ryhtynyt myös edelläkävijäksi ja yhdistää nykyisin yli tuhatvuotista käsityöperinnettä ja uusia ideoita.

Takayaman alue on tunnettu puusepäntaidoistaan: sen käsityöläiset veistivät silloisen pääkaupungin Naran temppeleitä jo 600-luvulla. Erikoinen ongelma on ollut alueen valtapuulaji, japaninsetri, joka on liian pehmeää esimerkiksi huonekalujen valmistamiseen. HIDAssa keksittiin kuitenkin puristaa seetri höyryn avulla puoleen alkuperäisestä tilavuudestaan ja taivuttaa se muotoonsa.

Toinen mullistus tapahtui Sanzo Okadan tullessa johtoon vuonna 2000.

– Isäni päätti hyväksyä huonekaluissa oksanjäljet, jotka olivat aiemmin olleet japanilaisissa huonekaluissa täysin mahdoton ajatus. Hän myös perusti kaupungin keskustaan esittelytilan, ja nyt niitä löytyy muualtakin, muun muassa Tokion keskustasta, Akiko Okada kertoo.

Setri ei ole ainoa käytössä oleva puu, vaan tuotteita valmistetaan myös jalopuista ja koivusta.

Väkeä riittää

Sisällä tehdassaleissa on siistiä ja melko hiljaista, mutta väkeä riittää. HIDAssa tuotanto on hyvin käsityövaltaista, ja vajaan viidensadan hengen yrityksessä suurin osa työskentelee tuotantopuolella. Jokainen huonekalun osa viimeistellään käsin hiomalla ja öljyämällä tai vahaamalla. Okada esittelee valmista tuolia ja pyytää silittämään sen sileää, hienosti kaartuvaa käsinojaa.

– Tällaista jälkeä ei robotti tee. Siksi me luotamme käsityöhön, hän huomauttaa.

Tuotantomäärät ovat pieniä. Päivässä valmistuu 160 tuolia ja seitsemänkymmentä pöytää, kummatkin omalta linjastoltaan. Hinnatkin ovat toista kuin massatuotteilla ja HIDAn huonekaluja löytyy niin Tokion uudesta keisarillisesta palatsista kuin designmuseoiden kokoelmista.

Yhteen tuoliin tarvitaan 40–50 mallikappaletta, joita varastossa on yli tuhat. Mallikappaleiden suunnitteluosasto oli ainoa osasto tehtaalla, jossa ymmärrettävästi ei saanut kuvata.

Myyntivarastoa tehtaalla ei olekaan, vaan tuotteita valmistetaan kysynnän mukaan.

– Tehdasyöntekijöistämme lähes kolmannes on naisia. Olemme erittäin ylpeitä siitä, että työllistämme paljon ihmisiä, Okada mainitsee.

Yksi tehtaan naisista on liimaaja Ikejima, joka on ollut HIDA:lla viisi vuotta. Hän kertoo olleensa aina kiinnostunut käsillä työskentelystä, ja hän tiesi Takayaman maineen.

– Pääsin tänne töihin toisella hakukerralla, Ikejima paljastaa.

Ilmassa on höyryä ilmankosteuden tasaamiseksi, mutta todellinen höyrykone löytyy omasta nurkastaan 35-vuotiaan Sochi Yamamoton käyttämänä. Yli kolmekymmentä vuotta vanha itävaltalaismasiina taivuttaa huonekalujen osat haluttuun muotoon sata vuotta vanhalla metodilla. Puuta höyrystetään ensin 20-60 minuuttia, minkä jälkeen Yamamoto ottaa sen taivutettavakseen.

– Olen ollut täällä töissä viisi vuotta. Olen syntyperäinen takayamalainen, mutta työskentelin Tokiossa, kunnes HIDAlla työskentelevä tuttuni värväsi minut tänne. Olin halunnut palata kotipuoleen ja HIDA mahdollisti sen, hän kertoo.

Oma ammattikoulu ja kisällisysteemi

Takayama on pikkukaupunki vuorten keskellä ja Nagoyaan on junalla kahden ja puolen tunnin matka. Nuoria on ollut vaikea houkutella sinne, mutta nyt yrityksen maine on kiirinyt ja tehtaaseen on jopa tunkua.

– Perhesyyt vievät silti edelleen nuoria aikuisia suurempiin kaupunkeihin, joissa puolisollekin on tarjolla työpaikka, Okada murehtii.

Työntekijöistä pidetään myös huolta. Tarjolla on muun muassa sunnuntaisin kokoontuva käsityökerho, jossa voi tehtaan ylijäämäpuusta valmistaa itselleen vaikka koriste-esineitä firman laitteilla. Työtä tehdään japanilaiseen tapaan kuusi päivää viikossa kello 8–17. Sesonkina töitä paiskitaan kahdessa vuorossa, kiireisin aika on maaliskuussa.

HIDAlla on oma kaksivuotinen ammattikoulu, jonka viisi oppilasta asuvat asuntolassa ja tekevät pitkää päivää sekä kahden opettajan johdolla käsityöluokassa että käytännön töissä tehtaalla. Vapaa-aikaa ei ole lainkaan, mutta valmistuminenkin on nopeaa. Oppilaat valmistavat itse jopa työkalunsa ja pitävät oppimispäiväkirjaa.

HIDA kouluttaa muutenkin oman väkensä, mikä on Japanissa tyypillistä. HIDAlla käytössä on edelleen malli, jossa nuoremmat työntekijät oppivat taitonsa vanhemmilta mestareilta. Tehtaalta löytyy taulu, jonka metallilaatoissa on jokaisen työntekijän nimi. Ylemmissä laatoissa ovat mestarit, alemmissa kisällit. Mestaritason työntekijöitä on tehtaalla noin sata. Myös työkoneiden huoltajat koulutetaan talossa.

– Tämä on nopein tapa saada omiin tarpeisiimme sopivaa työvoimaa, Okada toteaa.