Minni Miettinen suunnittelee tulevaisuuden tapoja tehdä töitä
Korona-aika ja digimurros ovat mullistaneet työnteon. Konsultti Minni Miettinen auttaa yrityksiä löytämään itselleen sopivimmat tavat tehdä töitä.
Epäonnistumisen pelko on merkittävin syy siihen, miksi korkeasti koulutetut henkilöt eivät hae johtotehtäviin. Johtajuuteen liittyvät pelot tulisikin huomioida jo koulutuksessa.
Johtaminen on puhuttanut paljon viime vuosina. Johtamisen pelko on kuitenkin jäänyt keskustelussa syrjään. Jyväskylän yliopiston tutkimushankkeessa otettiin selvää, mikä johtamisessa pelottaa.
Professori Taru Feldt kiinnostui aiheesta muutama vuosi sitten.
– Vuosikausien havainnoinnin jälkeen huomasin, ettei yliopistomaailmassa tähdätä eikä hakeuduta johtotehtäviin tutkijan urapolulta. Ajattelin, että asiaa kannattaisi tutkia.
Vuonna 2015 Feldt osallistui Oslossa työ- ja organisaatiopsykologian alan kongressiin. Siellä professori Zeynep Aycan puhui samasta asiasta eli johtamiseen liittyvistä huolenaiheista ja niiden seurauksista sekä johtajalle itselleen että muille.
Tuumasta oli enää lyhyt matka toimintaan ja myös yhteistyöhön: Aycanin kehittämä malli oli suomalaisen johtamispelkotutkimuksen teoreettisena lähtökohtana.
Työ ja muu elämä tasapainoon
Tutkimus toteutettiin ryhmäkeskusteluina ja kyselyinä. Jälkimmäisiin osallistui liki 2 500 johtajaa ja korkeakoulutettua asiantuntijaa sekä lähes tuhat alaista.
Huolia oli kolmea päätyyppiä: epäonnistuminen, vaikeudet ja työn ja muun elämän yhteensovittaminen.
– Huoli epäonnistumisesta korostui niillä, jotka eivät vielä olleet johtotehtävissä ja jotka pohtivat seurauksia. Toisena oli huoli vaikeuksista alaisille, työyhteisölle, läheisille ja itselle. Lisäksi esiin tuli huoli työn ja muun elämän yhteensovittamisesta, kertoo Feldt.
Huolia on kolmea päätyyppiä: epäonnistuminen, vaikeudet ja työn ja muun elämän yhteensovittaminen.
Viimeinen huolenaihe korostui etenkin alaikäisten lasten huoltajilla. Vaikeuksien pelossa kyse oli jaksamisesta ja uupumisriskistä. Naisilla oli enemmän huolta epäonnistumisesta sekä työn ja muun elämän epätasapainosta.
Johtaja tarvitsee tukea
Johtajan pelot ja huolet tulisi ottaa huomioon jo koulutuksessa.
– Sitä parempi mitä varhaisemmassa vaiheessa johtajuutta käsitellään, vaikkapa jo opiskeluaikana. Tosin huolet eivät kosketa kaikkia aloja, muun muassa ekonomeilla on vahva johtamisen identiteetti. Esimerkiksi terveydenhoitoalan ja tiedeyhteisön johtamiseen tarvittaisiin enemmän ymmärrystä ja koulutusta.
Jos työyhteisön sisällä jollekulle tarjotaan johtajan pestiä, Feldtin mukaan pitäisi tarjota muutakin kuin johtotehtävää.
– Johtaja tarvitsee tukea. Huoliin pitää saada vastauksiakin. Tuki voi olla työnohjausta, mentorointia tai koulutusta. Vaikeuksista kannattaa puhua ja olla yhteyksissä työterveyshuoltoon ja omaan esimieheensä.
Esimerkkiä koko työyhteisölle
Feldt toteaa, että työn ja muun elämän yhteensovittaminen on koko työyhteisön asia. Se kimpoaa organisaatiokulttuurista ja työpaikan käytänteistä.
Johtotehtävissä oleva näyttää mallia muille – johtajallakin on perhe ja hänkin kunnioittaa vapaa-aikaa.
– Johtaja on suunnannäyttäjä ja esimerkki. Jos johtotehtävissä olevalla työn ja muun elämän raja hämärtyy, muillakin työyhteisössä työt alkavat vyöryä päälle vapaa- aikana.
Intensiivisessä työelämässä haasteita riittää, eikä johtajaa saisi jättää yksin. Hankaliakin asioita pitäisi pystyä käsittelemään ura- ja työnohjauksessa sekä mentoroinnissa.
Johtotehtävissä oleva näyttää mallia muille – johtajallakin on perhe ja hänkin kunnioittaa vapaa-aikaa.
– Perinteisesti peloista puhuminen ei ole sosiaalisesti suotava aihe, mutta johtajallekin on luotava väylä, jossa kaikesta voi puhua ilman seurauksia.
Huolien tunnistaminen voimavaraksi
Johtotehtäviin tarvittavia henkisiä ominaisuuksia kertyy usein kokemuksen myötä. Feldtin mukaan tarvitaan sekä kärsivällisyyttä että aikaa, sillä kokemuksen ansiosta rohkeuskin kasvaa.
Huoliin liittyy myös viisautta. Täysin peloton johtaja ei ole tavoitetila. Kun kantaa huolta, osaa asettua muiden asemaan ja etsiä ratkaisuja.
– Alaiset olivat tyytyväisempiä kohtuullisesti huolestuneisiin johtajiin. Jos johtajalla on herkkyyttä ja tunteita, häntä on helpompi lähestyä.
Oman työnsä seurausten tiedostaminen ja huolien tunnistaminen voi parhaimmillaan kääntyä johtajan voimavaraksi ja näkyä lisääntyneenä vastuullisuutena, oman osaamisen rakentamisena sekä itsestä ja jaksamisestaan huolehtimisena.
Feldtin mukaan on tärkeää nostaa huolet avoimesti keskustelun kohteeksi yhdessä hyvien tuki- ja toimintamallien kehittämisen kanssa.
Kun huolenaiheet eivät jää huomiotta, ne eivät nouse esteeksi sille, että potentiaaliset osaajat hakeutuvat johtajiksi.
Lisää aiheesta:
Categories:
Lisää luettava
-
-
Guamin ainoa suomalainen
Lena Donofrio asuu paratiisisaarella keskellä valtamerta. Ennen muuttoa Guamiin hän teki pitkän uran Yhdysvalloissa ensihoitajana ja ensihoidon opettajana.
-
![]()
Koronapandemia mullisti työelämän: Näin yritykset sopeutuivat uusiin toimintamalleihin
Kun koronaepidemia ravisteli Suomea maaliskuussa 2020, työelämä muuttui kertaheitolla. Etätyöstä tuli arkipäivää miljoonille, mutta kaikki eivät voineet jäädä kotiin. Kesko, Luonnonvarakeskus ja MTB-Siivouspalvelu ovat esimerkkejä organisaatioista, jotka kehittivät uusia toimintatapoja selviytyäkseen kriisistä – ja monet muutoksista jäivät pysyviksi.
-
![]()
Joukkoliikennesuunnittelijan arkea: ”Kun palautetta ei tule, asiat ovat hyvin”
Tampereen kaupungin joukkoliikennesuunnittelija Leena Huhtala tietää, että harva antaa kiitosta, mutta kritiikkiä tulee usein. Seitsemän vuoden kokemus opettaa, että joukkoliikenne herättää tunteita, ja suurten linjojen suunnittelu vaatii kärsivällisyyttä sekä kompromisseja. Työ on pitkälti palautteen kuuntelemista ja tasapainottelua budjetin ja asukkaiden toiveiden välillä.
