V

i har alla hela tiden två uppgifter, dvs vårt egentliga arbete och vid sidan av det ska vi också utveckla jobbet, förklarar Kirsti Sainola-Rodriguez. – Det finns mycket som inom hälsovården kunde göras smidigare, bättre och mer produktivt. Begreppet produktivitet har av tradition haft en dålig klang i branschen och av många setts som en synonym för ökat arbetstempo, fastän man egentligen bara är ute efter att förbättra rutinerna, fortsätter hon.

De senaste åren har utvecklingen av arbetet varit en intensiv del av vardagen för Sainola-Rodriguez, som jobbar som avdelningssköterska inom den intensifierade vuxenpsykiatriska öppenvården. Enheten är en del av samkommunen för sjuk- och socialvårdstjänster i Norra Karelen och inledde sin verksamhet våren 2014 i Joensuu. Målsättningen har varit att minska bruket av sjukhusplatser, att förkorta sjukhusvårdperioderna och att effektivera vården i patienterna hem. Vårdpersonalen uppgår till 32 personer plus ungefär ett halvt dussin special- och socialarbetare.

Rötterna till arbetsutvecklingen sträcker sig enligt Sainola-Rodriguez mycket längre bak i tiden än våren 2014. Då centralsjukhusets avdelningar och enheter sammanslagits och lagts ned har omorganiseringen av arbetet alltid varit en del av förändringen.

– Jag är övertygad om att psykpatienterna i stor utsträckning kan skötas hemma. Man måste lita på att patienterna klarar sig och satsa på den vård som ges i hemmet. I vissa situationer är sjukhusvård naturligtvis viktig, säger Sainola-Rodriguez.

Arbete och resultat måste vara transparenta

Att höja den nya enhetens produktivitet är såtillvida en tacksam uppgift att den nya organisationen får börja från ett tomt bord. Sainola-Rodriguez och biträdande avdelningssköterskan Outi Kastinen anser att användningen av Lean-metoden sedan hösten 2015 gett utvecklingsarbetet en skjuts. Duon anser att man kan åstadkomma mycket med ganska små förändringar.

Det första steget var att kartlägga hur länge patienterna i snitt är klienter inom vården. Tidigare hade man inom öppenvården bara en viss fingertoppskänsla av detta men inte några exakta uppgifter. Enheten utvecklade en enkel mätare med vilken vårdtiderna enkelt kunde följas upp.

Resultatet blev 87 dygn, vilket är en ganska lång vårdtid. För att förkorta vårdtiden började man därför fundera över hur man kunde uppnå detta mål.

– Redan det att man började följa upp klienterna hade stor effekt på arbetet. Patientströmmen och rutinerna blev transparenta och kom till allas kännedom. Vi ritade upp en kurva för patientströmmarna så alla kunde se och följa med utvecklingen. Nu fäster man uppmärksamhet vid frågan i det dagliga arbetet säger Sainola-Rodriguez.

I dag har vårdtiderna sjunkit till 35–40 dygn och förändringen är bestående. Då enheterna för första gången lyckades underskrida 30 vårddygn firade vi med kaffe och jordgubbstårta, men sedan dess har det inte blivit några fler kalas.

– Då vårdtiden i snitt förkortats innebär det att andelen halvfärdigt arbete minskar. Detta ger i sin tur resurser att ta in fler patienter i vården. Arbetet har alltså blivit mer produktivt, sammanfattar Sainola-Rodriguez.

Hon framhåller att man målmedvetet försökt öka det direkta vårdarbetet, dvs ge mer tid för patienten.

Andra konkreta förändringar är bl a patientlistan som ska uppdateras. Listan visar hur många patienter respektive skötare har. Andra förändringar är införandet av elektroniska och öppna arbetskalendrar samt en elektronisk reserveringskalender för de elbilar som används vid hembesöken. Den sist nämnda åtgärden har effektiverat utnyttjandet av leasingbilarna så att man helt kunnat slopa en bil. På årsbasis ger det en inbesparing om 12 000 €. En liten summa jämfört med hela sjukhusets kostnader, men många bäckar små blir som känt en hel å.

Personalen deltar aktivt

– En förändring är att man börjat identifiera när vårdkulturen garderar sig för mycket. På så sätt kan man undvika att vården i stället för att lita på att patienten kommer tillrätta på egen hand för säkerhets skull sköter patienten alltför länge, säger Kastinen.

Patienterna har i allt högre grad engagerats i utvecklingen av vårdarbetet. Hösten 2016 började man utbilda erfarenhetsexperter för att få med personer som har egna erfarenheter av den psykiatriska vården och som kan utvärdera hur tjänsterna fungerat ur ett patientperspektiv.

Man har ökat antalet möten där såväl patienten som representanter för flera olika yrken deltar. Tanken är att om läkaren, psykologen, socialarbetaren, sjukvårdaren, patienten och de anhöriga alla är närvarande samtidigt så får patienten all service på en gång och behöver inte springa från lucka till lucka.

Enligt Sainola-Rodriguez och Kastinens erfarenhet är man inom hälsovården inte van vid att granska och utvärdera de egna rutinerna. Det kräver mod av personalen.

Att engagera personalen i förändringsprocessen är a och o då det gäller att reformera arbetet. Enhetens personal har aktivt deltagit i Lean-processen och man har gett och fördelat ansvaret Sainola-Rodriguez och Kastinen säger att de som förmän satsar på ”slagkraftig helhetskontroll.”

– Vi måste ständigt återvända till det som är enhetens basuppgift och ställa oss frågan hur vi på bästa sätt kan uppfylla den. Det är viktigt att vi håller det tydligt för ögonen, säger Kastinen.

Då man öppet talar om frågorna kan alla arbetstagare hänga med och de vet vad som väntas av dem och hur jobbet fördelas. Det faktum att den intensifierade öppenvården inom enheten för vuxenpsykiatri arbetar i ett kontorslandskap vittnar också om det nya tänkesättet. Att jobba på detta sätt är om man får tro Sainola-Rodrigues och Kastinen unikt för den psykiatriska öppenvården i Finland.

Medaljens till- och frånsida

Som besökare får man verkligen det intrycket att atmosfären på Sainola-Rodriguez och Kastinens enhet är både öppen och diskuterande. Det verkar som om personalen skulle trivas på jobbet. Och från arbetshälsa är steget inte långt till produktivitet, d v s den egenskap som finns på andra sidan av medaljen. Enligt data som institutet för hälsa och välfärd samlat in hör Norra Karelens sjukvårdsdist-rikt till de kostnadseffektivaste i landet i fråga om bashälsovård och specialsjukvård.

Helena Hanhinen som är chef för arbetshälsan inom samkommunen för hälsovård och socialtjänster i Norra Karelen hävdar att arbetshälsan och produktiviteten står i ett ömsesidigt beroendeförhållande till varandra.

– Produktivitet innebär att man vidtar rätt åtgärder och uppnår önskat resultat. Då arbetet löper smidigt ökar arbetshälsan, vilket i kombination med en välmående personal är en förutsättning för god produktivitet, säger Hanhinen.

– På samkommunen har vi definierat begreppet arbetshälsa på följande vis: det ska vara roligt att komma till jobbet och kännas bra att gå från jobbet då man åstadkommit något som är bra.

Hanhinen anser att det i fråga om alla förändringar som sker på arbetsplatserna finns två möjligheter som är tänkbara med tanke på arbetshälsan: förändringen kan vara något positivt eller en utmaning. Om förändringen genomförs skickligt stärker det arbetshälsan och produktiviteten förbättras. Och det är ju egentligen det man eftersträvar.

– Fastän förändringen är väl motiverad skapar den osäkerhet bland personalen. Förändringarna innebär både förnuft och känslor, betonar Hanhinen.

Hon hävdar att man i en meningsfull förändring som förbättrar arbetshälsan och produktiviteten ska slå vakt om tre frågor, dvs god kommunikation, engagemang och olika stödformer för både chefer och arbetstagare. Chefernas roll ser Hanhinen som mycket viktig, men på egen hand kan de inte genomföra förändringen.

– Förändringen blir verklighet först i det skede då man i det praktiska arbetet på arbetsplatsen börjar agera på ett nytt sätt.

Historien om att jobba tillsammans

I Joensuu – och under de närmaste åren i hela Finland – står hälsovårds- och socialsektorn inför enor-ma förändringar då sote-reformen på allvar ska genomföras. I Norra Karelen inledde man på eget bevåg processen redan för några år sedan då man började bereda Siun Sote (din sote) som ska fungera efter årsskiftet 2017. Siun Sote-konceptet förenar alla Norra Karelens 14 kommuners social- och hälsovårdstjänster och centralsjukhuset till en och samma organisation. Projektet är en föregångare till den nationella sote-reformen.

Utvecklingsdirektör Anu Niemi anser att den långa samarbetstradition som funnits i landskapet gynnat beredningen av Siun sote-projektet.

– Bakom sjukvårdsdistriktets goda produktivitet ligger målmedveten verksamhet där patientdata sedan många år tillbaka letts vidare från en aktör till nästa. Vi har redan länge haft ett regionalt patientdatasystem och regionala processer. Också den enkla uppbyggnaden runt ett och samma sjukhus har varit en fördel, säger Niemi.

– I samband med sote-reformen gäller det att på riktigt förena socialtjänsterna med hälsovården, bara genom integration kan man höja produktiviteten.

Att samordna olika arbetskulturer och förstå sig på andras kompetens kräver enligt Niemi mycket arbete på gräsrotsnivå. Fördomsfritt samarbete skapar förståelse och river ner de strikta gränserna.

– Under de gångna tre åren har man dessutom lärt ut Lean-filosofin till hundratals sote-proffs och till den egna organisationen skaffat Lean-kompetens i stället för konsulter, säger Niemi.

”Draget i arbetslivet gör organisationen effektivare, men bara om personalen inte belastas för mycket.”

Ökad förståelse med hjälp av en nya mätare

– Arbetshälsans betydelse för produktiviteten har inte hittills kunnat mätas ordentligt säger Marko Kesti som är forskningsdirektör vid Lapplands universitet och arbetar med ett program som undersöker personalproduktiviteten.

Vid Lapplands universitet har man utvecklat ett index som ska förklara sambandet mellan arbetshälsa och produktivitet. Indexet mäter personalens prestationsförmåga. Att man nu lyckats skapa en mätare som ger numeriska resultat är enligt Kesti ett genombrott för mätandet av arbetslivskvaliteten.

– I Finland är arbetstiden en bristvara, eftersom vi i ett globalt perspektiv jobbar så korta arbetsdagar. Arbetslivskvaliteten är en produktionsfaktor som vi måste få bättre kontroll över, hävdar Kesti.

I Finland är personalkostnaderna stora för företagen och andra organisationer och enligt Kesti borde personalens kompetens kunna utnyttjas mycket bättre. Kesti anser att personalproduktiviteten är en viktig, kanske t o m den viktigaste faktorn för konkurrenskraften. Kvaliteten på det utförda arbetet avgör produktiviteten och därför måste man kontinuerligt klara av att utveckla arbetet och effektivt utnyttja den nya teknologin.

– Arbetsohälsan tär på prestationsförmågan men genom att undvika arbetsohälsa kan man inte skapa effektivitet och därmed uppnå en överlägsen konkurrensfördel. Däremot förbättrar draget i arbetet or-ganisationens effektivitet förutsatt att personalen inte överbelastas, säger Kesti.

Kesti anser att man med ledarskap kan påverka att draget för att få balans i personalens arbetsbelastning. Närförmännen är nyckeln till utvecklingen av arbetslivskvaliteten.

Förändringen får inte stoppa utvecklingen

Den nya mätmetoden bygger på arbetstagarnas självutvärdering och den prestationsförmåga som uppstår då de olika faktorerna samverkar. Prestationsförmågan beskrivs med hjälp av ett index som anger hur effektiv den tid som använts på arbetet är. Indexet skapar en direkt länk från verksamhet till produktiviteten. Enligt Kesti är indexet som ger exakta numeriska resultat ett enastående redskap då man vill följa upp resultatet av personalåtgärderna och förändringarna.

– Det blir t ex alltid en del sjabbel då en ny teknologi tas i bruk. Det hör till saken då man lägger om verksamheten i en organisation. Sjabblet innebär en kortvarig försämring av arbetslivskvaliteten och produktionsförmågan, säger Kesti.

Med högklassigt förmansarbete, god samarbetsanda och personal vars yrkesidentitet är i skick kan man snabbt övervinna sjabblet och de nya rutinerna förbättrar arbetshälsan och produktiviteten, vilket också varit syftet med reformen.

– Utvecklingen får inte stoppa upp då man gör strukturella förändringar i organisationen. Nu gör man ofta felet att de strukturella förändringarna helt stannar upp på grund av reformprocessen fastän man borde agera rakt tvärtom. Om utvecklingsarbetet t ex stärkandet av personalens yrkesidentitet och skapandet av samhörighet upphör tar det alltför länge att återhämta sig från det rådd som reformen medfört, hävdar Kesti.

”Nuförtiden räcker det inte att man enbart kommer till jobbet, dagens arbetsliv kräver betydligt mer.”

Endogent, vardagligt utvecklingsarbete

Vi återvänder till enheten för intensifierad vuxenpsykiatrisk öppenvård vid Joensuu centralsjukhus. Där har man upplevt förändringar och den kommande Siun sote innebär ännu en stor förändring. Det är klart att pressen på produktivitet inom hälsovården i Finland inte kommer att avta.

Kirsti Sainola-Rodriguez och Outi Kastinen tar ändå detta med ro. Deras reaktion bygger på insikten om arbetslivets innersta väsen på 2000-talet.

– Det är viktigt att förstå att vi inte har några separata utvecklingsprojekt utan att det är fråga om en fortlöpande utveckling, säger Sainola-Rodriguez.

– I dagens värld räcker det inte med att man bara kommer till jobbet, arbetslivet kräver mer. Man måste vara beredd att engagera sig fullt ut och fundera över hur jobbet kunde göras smidigare.

Rekryteringarnas betydelse framhävs allt mer. Det gäller att hitta sådana mänskor som passar in i arbetsgemenskapens rutiner och som är redo att se över sin egen insats.

– Den fortlöpande utvecklingens princip måste utgå från kärnverksamheten. De stora linjerna, ramarna och strategierna påförs utifrån, men själva utvecklingen ansvarar vi själva för, sammanfattar Kastinen.

– Den professionella sakkunskapen finns i arbetsgemenskaperna och kan inte läggas ut på entreprenad.