Ordning på kommunikationen – så lagas den trasiga telefonen inom arbetsgemenskapen

Alla medlemmar i arbetsgemenskapen borde ha rätt att framföra sina åsikter i diskussionen och låta dem bli utvärderade – att bli sedd och hörd bidrar till ett meningsfullt arbete. Det gäller också att diskutera hur olika saker uppfattats, om det finns frågor eller något man undrar över samt hur öppna frågor ska avgöras.

– När informationen ges förstår inte mottagaren nödvändigtvis vad den delade informationen betyder i just hans eller hennes arbete och hur det gäller att handla utgående från informationen. Därför behövs gemensamma diskussioner och ibland också ifrågasättande och kritisk feedback, säger Juholin.

I brådskan finns det många som kanske tänker: ”Men det finns ju tydliga anvisningar på intranätet! Det finns varken tid för eller behov av att hålla alla i handen och gå igenom saker skilt med var och en!”

– I en arbetsgemenskap finns det situationer där det är nödvändigt att kommunicera samma information i samma form samtidigt till alla. Om det uppstår missuppfattningar eller rena fel, så kan det gå åt mer tid till att reda ut dem än till framförhållande diskussion. Det behövs också en dialog för att gå igenom anvisningar som kan verka enkla, säger Juholin.

När anvisningarna har getts skriftligt, är det bra att gå igenom den muntligt och även öva eller testa dem, beroende på situationen. Samtidigt är det nödvändigt att reservera tid för att ställa preciserande frågor och besvara dem. På detta sätt lär sig alla och den som ger anvisningarna får feedback.

Interaktion kan och ska studeras

Alla medarbetare ansvarar för interaktionen på arbetsplatsen: alla ska reda ut oklara saker, föra fram sina synpunkter i diskussionen och lyssna till vad andra har att säga. Eftersom relationerna och interaktionen inom arbetsgemenskapen alltid på ett eller annat sätt handlar om en maktställning, är det cheferna och ledarna som axlar det största ansvaret för kommunikationskulturen på arbetsplatsen.

– Makt förutsätter ansvar och interaktionskompetens. Det är viktigt att cheferna är medvetna om sina egna sätt att interagera med andra. Alla ledare och chefer bör sätta sig in i interaktion ingående och utbilda sig i det, säger Leena Mikkola, biträdande professor i kommunikation vid Tammerfors universitet.

Just det, utbilda sig! Det kan komma som en överraskning för många att interaktion kan och ska studeras för att man ska bli bra på det. Utbildningsutbudet är mångskiftande, men som tur är erbjuds det också högklassig undervisning. Enligt Mikkola kan man tala om kompetens först när kunskapsgrunden är stabil.

Öppna universitetet erbjuder god, forskningsbaserad undervisning i kommunikation, och även kommunikationsforskare är utmärkta utbildare – det gäller alltså att modigt fråga universitetet om råd och rekommendationer för att utveckla kommunikationen inom arbetsgemenskapen.

– Det är alltid värt att ta reda på om utbildaren har kunskap om kommunikation. Det är sant att man kan bli skicklig genom att göra, men erfarenheten i sig gör ingen till en kompetent lärare. En bra utbildare känns igen på att han eller hon kan berätta vilken teoretiskt grund utbildningen baserar sig på och vilka forskningsrön som finns om saken, säger Mikkola.

Kom på en gemensam nämnare för att komma framåt i förhandlingen

Dominerande positioner gäller inte bara relationen mellan chefen och den underlydande, utan de kan synas också mellan medarbetarna. Vems ord väger tyngst i vågskålen när beslut ska fattas: den äldre medarbetarens, projektledarens eller den högutbildade nybörjarens?

Mikkola har forskat i kommunikation inom multiprofessionella team inom vårdsektorn och har lagt märke till att det ofta uppstår en kamp om den dominerande positionen mellan sakkunniga inom olika yrkeskårer. Samma utmaningar kan uppstå i kommunikationen inom vilket team som helst.

– Människor är ofta så insnöade i sin egen bransch eller sin egen sak att det uppstår konflikter i diskussioner. Vid förhandlingar är det lätt hänt att man börjar tjata på om sin egen synpunkt eftersom man vill påverka saken, och samtidigt låter man bli att lyssna på andras åsikter, säger Mikkola.

En duktig kommunikatör kan identifiera vad som förenar förhandlingsparterna redan när han eller hon ger sig in i situationen.

Mikkola uppmanar till att byta perspektiv vid konflikter – understryk inte skillnaderna, utan försök hellre finna gemensamma nämnare: ”Du är läkare och jag är sjukskötare, men vi är lika gamla, vi har lika långa karriärer och vill båda det bästa för patienterna.”

– En duktig kommunikatör kan identifiera vad som förenar förhandlingsparterna redan när han eller hon ger sig in i situationen. Genom interaktion är det möjligt att avdramatisera maktkampen till exempel genom att hänvisa till något som parterna har gemensamt, säger Mikkola.

I multiprofessionella team är det bra att understryka gemensamma aktiviteter och saker som ”vi gjorde tillsammans”, precis som i andra arbetsgrupper.

– De bästa teamsituationerna uppstår av upplevelsen av att ett gemensamt mål för vidare och teamet skapar slutresultatet tillsammans, konstaterar hon.

Så lindrar du teknikstressen

Elektroniska plattformar har blivit den viktigaste delen av kommunikation och interaktion på många arbetsplatser. Anvisningar och information delas via otaliga elektroniska kommunikationsplattformar, som intranät, Teams och WhatsApp-grupper.

Elektroniska kanaler har sina goda sidor, eftersom informationen kan delas snabbt och effektivt och det finns utrymme för diskussioner om man vill ge sig in i dem. Alltför många kommunikationskanaler kan dock leda till teknikstress eller tekniköverbelastning. Det är svårt att koncentrera sig om man borde vara aktiv på intranätet, i WhatsApp-grupper, Teams, i e-post och vem vet var.

– Förr eller senare blir kommunikationen ineffektiv, om människorna inte ens vet vilket meddelande de ska svara på och var och när de ska vara närvarande, säger Juholin.

För närvarande försöker man på arbetsplatserna hitta en balans för vilka saker som kan skötas på distans och när det gäller att träffas.

Hon föreslår att teamet i början av projektet ska besluta vilken den huvudsakliga kommunikationskanalen är och vilka saker som tas upp via andra kanaler.

Under coronapandemin lärde man sig arbeta på distans inom många organisationer. Alla kunde inte jobba hemma, men en stor del av dem som gjorde det märkte att de saknade de sociala kontakterna på arbetsplatsen. Allteftersom månaderna gick vande man sig med distansarbete och upptäckte fördelarna med det: man behöver inte sitta i rusningstrafik och det går att koncentrera sig på arbetet på ett helt annat sätt än i ett kontorslandskap.

För närvarande försöker man på arbetsplatserna hitta en balans för vilka saker som kan skötas på distans och när det gäller att träffas.

– Distansmöten är nyttiga för behandling av rutinmässiga saker som man känner till på förhand och det inte behövs ingående diskussioner och samtal. Det går också bra att ordna utbildningar på distans om deltagarna inte förväntas delta aktivt, förklarar Juholin.

Virtuellt eller ansikte mot ansikte?

Problemet med virtuella möten är bristen på närvaro. Via datorskärmen är interaktionen inte lika direkt som ansikte mot ansikte. Visserligen går det att sköta saker, men interaktionens viktigaste dimension, den icke verbala-kommunikationen, blir lidande eller kan t.o.m. saknas helt. Vilket budskap sänder det till de andra deltagarna om man tystar mikrofonen och stänger av bilden i ett Teams-möte?

– När det gäller möten som hålls över nätet är det viktigt att ta fram regler för vilken slags kommunikation deltagarna förbinder sig till. Vissa blir frustrerade eller rentav kränkta om andra i princip deltar men i praktiken är frånvarande eller till och med deltar i ett annat möte samtidigt, konstaterar Juholin.

Hon uppmanar till att tänka efter om det verkligen lönar sig att automatiskt sköta varje projekt via en teknisk plattform eller om det gamla sättet, där man satt sig runt samma bord och gjorde upp ett PM kunde fungera bättre.

Närkommunikation, dvs. närvaro ansikte mot ansikte behövs när man utvecklar något nytt – bollar idéer och utbyter tankar.

– Närkommunikation är den värdefullaste kommunikationsformen, eftersom närvaro, miner, gester, pauser och rörelser innehåller mycket information och också vittnar om det aktuella känsloklimatet. När man behandlar komplexa eller motstridiga frågor som kan ge upphov till felaktiga tolkningar eller t.o.m. motstånd, är det bra att börja med närkommunikation.

Vid ett möte ansikte mot ansikte är det möjligt för teamledaren att få direkt feedback, höra åsikter och bekymmer, svara på frågor och försöka reda ut öppna frågor. Teammedlemmarna kan för sin del ställa frågor, komma med kommentarer och diskutera tillsammans här och nu.

– Samtidigt kan man visa empati för varandra och acceptera känslornas betydelse, även om man behandlar rationella arbetsärenden, tillägger Juholin.

10 x så utvecklar du kommunikationen och interaktionen inom din arbetsgemenskap

1. Uppför dig väl och visa uppskattning för andra.
2. Var inte kränkande och bagatellisera inte andras åsikter.
3. Ta upp saker till diskussion i tid och ta reda på vem eller vilka du ska kontakta i olika frågor.
4. Acceptera eller försök vilja förstå olika åsikter, även om du inte är enig.
5. Berätta om dina observationer och bekymmer som har betydelse inom arbetsgemenskapen eller i ditt arbete.
6. Lägg fram förslag och idéer för andra så att de blir medvetna om dem och kan utvärdera dem.
7. Uttryck dina negativa känslor inom arbetsgemenskapen med dina kollegor och din chef, inte t.ex. på sociala medier.
8. För fram feedback och kritik konstruktivt och ta också själv emot feedback.
9. Dominera inte diskussionen och var också kritisk mot dina egna åsikter.
10. Stärk dialogen inom arbetsgemenskapen och din interaktionskompetens genom att utbilda dig.

Tipsen gavs av Elisa Juholin, docent inom kommunikation vid Helsingfors universitet och Jyväskylä universitets handelshögskola.