Käytämme evästeitä tarjotaksemme paremman käyttökokemuksen ja henkilökohtaista palvelua. Suostumalla evästeiden käyttöön voimme kehittää entistä parempaa palvelua ja tarjota sinulle kiinnostavaa sisältöä. Sinulla on hallinta evästeasetuksistasi, ja voit muuttaa niitä milloin tahansa. Lue lisää evästeistämme.
Nämä evästeet ovat välttämättömiä, jotta verkkosivumme toimisi oikein, esimerkiksi suojaustoiminnot tai evästeiden suostumusasetukset.
Mieltymysevästeiden avulla sivusto tallentaa tietoja, jotka muuttavat sivuston käyttäytymistä ja ulkonäköä, kuten kielivalintoja tai käyttäjän sijainteja.
Parantaaksemme verkkosivuamme keräämme nimettömästi tietoja tilastollisiin ja analyyttisiin tarkoituksiin. Näiden evästeiden avulla voimme esimerkiksi seurata verkkosivumme tiettyjen sivujen käyntien määrää tai kestoa, mikä auttaa meitä optimoimaan käyttäjäkokemusta.
Nämä evästeet auttavat meitä mittaamaan ja optimoimaan markkinointitoimiamme.
Sääty-yhteiskunnassa pomojen edessä täytyi nöyristellä. Tottelematon työntekijä sai piiskasta ja huutaminen kuului asiaan. Johtaminen alkoi parantua, kun Suomesta tuli demokratia.
Kun insinööri Oskar Rehbinder (1853–1898) huomasi Paakkolan kanavatyömaan yövahdin torkahtaneen, hän herätti miehen ampumalla revolverillaan. Rehbinderin työmaalla 1890-luvun alussa kuria valvottiin ylipäätään väkivalloin. Järjestyssääntöjä rikkoneet saivat kepistä ja palkankorotuksen pyytäminen tiesi ilmalentoa konttorin ovesta.
Vapaaherra Rehbinder oli johtajana jäänyt ajastaan vähän jälkeen, koska joutui kovien otteidensa takia käräjille. Ennen oli toisin. Kun Saimaan kanavaa rakennettiin puoli vuosisataa aiemmin, lakia olisi vielä luettu insinöörin eduksi. Vuoteen 1865 saakka palkollisohjesääntö salli työntekijöiden isällisen kurituksen. Vaikka palveluspakosta ja piiskaamisesta luovuttiin, isännän ylivalta käskyläisiinsä säilyi silti käytännön johtamisessa ja asenteissa.
Käskyjä ryyditettiin kirouksilla, ja virheet johtivat julkiseen nolaamiseen.
Sääty-yhteiskunnan ajattelussa isännän kuului käskeä ja palvelijan yhtä uskollisesti totella. Tämä järjestys nojasi lakiin, uskontoon ja oman aikansa moraalikäsityksiin. Esimodernina aikana työtä ei juurikaan ajateltu tuotannon tai rahan ansaitsemisen välineenä. Työn tekeminen oli pikemminkin jokaisen kristillismoraalinen velvollisuus, jonka toteutumista isäntien kuului valvoa.
Johtaminen tähtäsi ennen muuta laiskuuden kitkemiseen. Työntekijöiltä odotettiin ahkeruutta ja huolellisuutta, eikä vastaväitteitä kuunneltu. Alaiset piti vain pakottaa tottelemaan joko kepillä tai ilman. Monilla työnjohtajilla oli upseeritausta, eikä alaisille huutamisessa epäröity. Käskyjä ryyditettiin kirouksilla, ja virheet johtivat julkiseen nolaamiseen.
Kun sääty-yhteiskunnasta siirryttiin yleisen äänioikeuden, tasa-arvon ja tehokkuuden aikakaudelle, johtamisenkin täytyi muuttua. Työntekijän oikeus irtisanoutua, lakkoilla ja vaatia oikeuksiaan heijastui väistämättä työelämään. Raittiusliike korosti jokaisen omia valintoja, eikä huonoa käytöstä sopinut enää perustella säätyoikeuksilla.
Ärjyvää pomoa ei 1900-luvun puolella enää arvostettu.
Ystävällisen ja lempeän kohtelun huomattiin myös toimivan huutamista paremmin. Jos johtaja ymmärsi esiintyä täsmällisesti ja arvokkaasti, kenties rengitkin alkaisivat muistuttaa kelpo isäntäänsä. Hyvä johtaja antoikin 1900-luvun alussa käskynsä ymmärrettävästi, mutta samalla vahti sitä, että määräyksiä myös täsmällisesti noudatettiin.
Hyvästä johtamisesta on siis keskusteltu Suomessa jo toista sataa vuotta. Varhaisimmat varoittavat esimerkit kertoivat sääty-yhteiskunnan arvomaailmaan takertuneista esimiehistä, jotka menettivät malttinsa ja ratkaisivat ongelmat karjumalla. Autoritaarinen johtaminen heijasteli kaipuuta säätyvallan aikaan, jolloin johtaja pystyi alistamaan käskyläiset tahtoonsa. Ärjyvää pomoa ei 1900-luvun puolella enää arvostettu.
Ensimmäisissä johtamisoppaissa neuvottiin, miten kalliiksi pomon pöyhkeys kävikään.
Työ perustui uudella vuosisadalla ainakin nimellisesti sopimuksiin, joilla vapaat yksilöt myivät ja ostivat työpanoksia toisiltaan. Johtajan tehtävänä oli saada työpanokset tuottamaan. Työn sujuvoittamisen ja valvomisen rinnalla työnjohtaja joutui opettajaksi, neuvottelijaksi, esiintyjäksi ja esimerkiksi omille alaisilleen. Ensimmäisissä johtamisoppaissa neuvottiin, miten kalliiksi pomon pöyhkeys kävikään.
Tieteellinen keskustelu komentojohtamisen ongelmista saapui Suomeen 1920-luvulla. Työntutkimus korosti jo hyvän hengen, työn ilon, innostamisen ja työhyvinvoinnin merkitystä. Kun työtä rationalisoitiin, huomiota kiinnitettiin myös työntekijään yksilönä. Psykologit kyseenalaistivat käskyttämisen, ylimielisyyden sekä silmänpalvonnan. Sääty-yhteiskunnan tavat olivat kuitenkin lujassa, eikä niitä saatu pomoportaasta kai koskaan kokonaan kitkettyä.
Toisen maailmansodan jälkimainingeissa työehtoja ja palkkoja lähdettiin korjaamaan valtakunnallisilla työehtosopimuksilla. Lopputuloksena valtiovalta kirjasi lakiin käytännössä palkkakaton naisille. Toisen maailmansodan aikana naiset ahersivat tehtaissa miesten jouduttua rintamalle. Sota-ajan teollisuuden työvoimasta naiset muodostivat noin puolet. Naisia palkattiin varsin runsaasti tehdastöihin jo sotien välisenä aikana, mutta teollisuuden alat poikkesivat toisistaan. Metalliteollisuus oli perinteisesti ollut miesten valtakuntaa, kun naisenemmistöt
Työpaikalla kuulee joskus vaadittavan jotain ”tasa-arvon nimissä”, ikään kuin tasa-arvo- tai yhdenvertaisuuslainsäädäntö edellyttäisi, että jokaiselle työpaikalla tapahtuvalle asialle pitäisi keksiä vastapari. Kun keskustelu kääntyy tällaiseksi, uskallan väittää, että näillä työpaikoilla peruspalikat tasa-arvo- ja yhdenvertaisuusasioissa ovat joko suht kohdillaan tai sitten pinnan alla on jotain piilevää. Työpaikalla voi olla esimerkiksi lakisääteinen yhdenvertaisuussuunnitelma, samasta työstä saa samaa
Jos ollaan ihan rehellisiä, käytännön johtaminen on aina niin hyvää kuin sen tekijä – ja yhtä haavoittuvaa kuin organisaation kulttuuri, osaaminen ja arvot sen ympärillä, Johanna Pulkkinen sanoo. Jos ollaan ihan rehellisiä, käytännön johtaminen on juuri niin hyvää tai huonoa kuin miten sitä tekevä ihminen siinä onnistuu. Se riippuu myös organisaation kulttuurista, johtamisosaamisesta, arvoista ja
Digitaalinen maailma tarjoaa loputtomia houkutuksia, mutta niiden hallinta on mahdollista. Kun työpaikoilla luodaan selkeät pelisäännöt ja työntekijä ottaa käyttöönsä arjen pieniä rutiineja, keskittymiskyky vahvistuu ja todellisuuspakoisuus someen vähenee. Istahdat työpisteelle ja avaat läppärin. Edessäsi on uusi tehtävä, joka vaatisi keskittymistä ja pientä ajatustyötä. Mutta ennen kuin ehdit kunnolla aloittaa, kätesi liukuu puhelimelle. Lähetät viestin perheryhmään,
