Käytämme evästeitä tarjotaksemme paremman käyttökokemuksen ja henkilökohtaista palvelua. Suostumalla evästeiden käyttöön voimme kehittää entistä parempaa palvelua ja tarjota sinulle kiinnostavaa sisältöä. Sinulla on hallinta evästeasetuksistasi, ja voit muuttaa niitä milloin tahansa. Lue lisää evästeistämme.
Nämä evästeet ovat välttämättömiä, jotta verkkosivumme toimisi oikein, esimerkiksi suojaustoiminnot tai evästeiden suostumusasetukset.
Mieltymysevästeiden avulla sivusto tallentaa tietoja, jotka muuttavat sivuston käyttäytymistä ja ulkonäköä, kuten kielivalintoja tai käyttäjän sijainteja.
Parantaaksemme verkkosivuamme keräämme nimettömästi tietoja tilastollisiin ja analyyttisiin tarkoituksiin. Näiden evästeiden avulla voimme esimerkiksi seurata verkkosivumme tiettyjen sivujen käyntien määrää tai kestoa, mikä auttaa meitä optimoimaan käyttäjäkokemusta.
Nämä evästeet auttavat meitä mittaamaan ja optimoimaan markkinointitoimiamme.
Filosofian tohtori Johanna Pulkkinen on työhyvinvoinnin, työturvallisuuden ja työkykyjohtamisen erityisasiantuntija.
Jos ollaan ihan rehellisiä, käytännön johtaminen on aina niin hyvää kuin sen tekijä – ja yhtä haavoittuvaa kuin organisaation kulttuuri, osaaminen ja arvot sen ympärillä, Johanna Pulkkinen sanoo.
Jos ollaan ihan rehellisiä, käytännön johtaminen on juuri niin hyvää tai huonoa kuin miten sitä tekevä ihminen siinä onnistuu. Se riippuu myös organisaation kulttuurista, johtamisosaamisesta, arvoista ja tahtotilasta sekä siitä, millaiset resurssit ja valtuudet esihenkilölle on annettu. Maailma on pullollaan erilaisia johtamisen teorioita, tutkimusta, oppaita ja trendejä. Johtamisen arki näyttääkin eri työpaikoilla hyvin erilaiselta.
Ajat, jolloin menestys tuli autoritäärisellä käskyttämisellä ja huutamisella, ovat takanapäin. Ihmisten johtamisen merkitys tuottavuudelle on ymmärretty. Viime vuosien trendit, kuten valmentava ja osallistava johtaminen, korostavat johtajan roolia fasilitoijana ja mahdollistajana. Samalla on tärkeää huomioida työntekijöiden monimuotoisuus ja yksilölliset vahvuudet. Eri sukupolvet, kulttuurit ja työskentelytavat vaativat johtajalta herkkyyttä ja ymmärrystä.
Liiallinen luottamus tekoälyyn voi kuitenkin heikentää inhimillistä harkintaa.
Etä- ja hybridityö haastavat johtamista. Luottamus, selkeät tavoitteet ja psykologinen turvallisuus nousevat arjessa keskeisiksi. Silti monissa organisaatioissa tätä johtamista ei vielä hallita. Sen todistaa jo julkinen keskustelu etä- ja lähityön määrästä ja siihen liittyvistä näkemyksistä. Nimenomaan näkemyksistä, sillä tutkimustiedon käyttö unohtuu keskustelussa ja monien työpaikkojen linjauksissa välillä kokonaan.
Algoritmit ja tekoäly ovat vyöryneet johtamisen työkaluiksi rytinällä. Puhutaan algoritmijohtamisesta. Tekoäly analysoi suuria tietomääriä ja mahdollistaa rutiinitehtävien automatisoinnin. Liiallinen luottamus tekoälyyn voi kuitenkin heikentää inhimillistä harkintaa. Algoritmit voivat vahvistaa aiempia vinoumia, ja tarkka seuranta horjuttaa luottamusta ja psykologista turvallisuutta.
Johtamiskeskustelussa onkin noussut esiin adaptiivinen johtaminen, jota voisi kutsua myös sopeutuvaksi johtamiseksi. Siinä korostetaan kykyä yhdistää ihmis- ja datalähtöiset päätökset, johtaa monimuotoisia tiimejä ja reagoida nopeasti muuttuviin tilanteisiin.
Jos käytännön johtamisessa on haasteita, syy voi olla yksinkertainen: liian usein esihenkilöksi päätyy henkilö, joka ei sitä oikeasti halunnut.
Työurajohtaminen tarvitsee parempaa otetta. Monella työpaikalla uralla eteneminen on sidottu esihenkilötehtäviin siirtymiseen, vaikka kaikki meistä eivät esihenkilöksi yksinkertaisesti sovellu tai edes haluaisi. Kun ainoa keino edetä on esihenkilöpesti, hakeutuu esihenkilö- ja johtotehtäviin myös henkilöitä, joiden kiinnostus ja osaamisen painopiste on enemmän prosessien ja substanssin kuin ihmisten johtamisessa.
Jos urapolut mahdollistaisivat etenemisen ja palkkakehityksen paremmin myös asiantuntijana, johtotehtäviin hakeutuisi enemmän niitä, jotka aidosti ovat kiinnostuneita ihmisten johtamisesta. Silloin arjen käytännön johtaminen olisi todennäköisesti laadukkaampaa. Kaikkia meitä, kun ei voi johtaa samalla tavalla. Jos käytännön johtamisessa on haasteita, syy voi olla yksinkertainen: liian usein esihenkilöksi päätyy henkilö, joka ei sitä oikeasti halunnut. Tai ei ainakaan ymmärtänyt, kuinka paljon esihenkilötyössä on kyse ihmisten johtamisesta.
Toisen maailmansodan jälkimainingeissa työehtoja ja palkkoja lähdettiin korjaamaan valtakunnallisilla työehtosopimuksilla. Lopputuloksena valtiovalta kirjasi lakiin käytännössä palkkakaton naisille. Toisen maailmansodan aikana naiset ahersivat tehtaissa miesten jouduttua rintamalle. Sota-ajan teollisuuden työvoimasta naiset muodostivat noin puolet. Naisia palkattiin varsin runsaasti tehdastöihin jo sotien välisenä aikana, mutta teollisuuden alat poikkesivat toisistaan. Metalliteollisuus oli perinteisesti ollut miesten valtakuntaa, kun naisenemmistöt
Työpaikalla kuulee joskus vaadittavan jotain ”tasa-arvon nimissä”, ikään kuin tasa-arvo- tai yhdenvertaisuuslainsäädäntö edellyttäisi, että jokaiselle työpaikalla tapahtuvalle asialle pitäisi keksiä vastapari. Kun keskustelu kääntyy tällaiseksi, uskallan väittää, että näillä työpaikoilla peruspalikat tasa-arvo- ja yhdenvertaisuusasioissa ovat joko suht kohdillaan tai sitten pinnan alla on jotain piilevää. Työpaikalla voi olla esimerkiksi lakisääteinen yhdenvertaisuussuunnitelma, samasta työstä saa samaa
Sääty-yhteiskunnassa pomojen edessä täytyi nöyristellä. Tottelematon työntekijä sai piiskasta ja huutaminen kuului asiaan. Johtaminen alkoi parantua, kun Suomesta tuli demokratia. Kun insinööri Oskar Rehbinder (1853–1898) huomasi Paakkolan kanavatyömaan yövahdin torkahtaneen, hän herätti miehen ampumalla revolverillaan. Rehbinderin työmaalla 1890-luvun alussa kuria valvottiin ylipäätään väkivalloin. Järjestyssääntöjä rikkoneet saivat kepistä ja palkankorotuksen pyytäminen tiesi ilmalentoa konttorin ovesta. Vapaaherra
Digitaalinen maailma tarjoaa loputtomia houkutuksia, mutta niiden hallinta on mahdollista. Kun työpaikoilla luodaan selkeät pelisäännöt ja työntekijä ottaa käyttöönsä arjen pieniä rutiineja, keskittymiskyky vahvistuu ja todellisuuspakoisuus someen vähenee. Istahdat työpisteelle ja avaat läppärin. Edessäsi on uusi tehtävä, joka vaatisi keskittymistä ja pientä ajatustyötä. Mutta ennen kuin ehdit kunnolla aloittaa, kätesi liukuu puhelimelle. Lähetät viestin perheryhmään,
