V

almet Technologies fabrik i Lahdesjärvi, Tammerfors kämpade år 2012 med väldigt alldagliga problem. Fabriken som tillverkar komponenter för cellulosa-, pappers- och energi-industrins pannanläggningar hade en tung och komplicerad organisation och höga kostnader. Konkurrenskraften lämnade övrigt att önska.

Vid fabriken valde man att ta tag i problemen – vilket var bra. Marko Eleinen som föregående år anställts för att utveckla produktionen började tillsammans med resten av fabriken tillämpa Lean-konceptet som spritt sig från bilindustrin till övriga industrigrenar och på senare tid också till sakkunnigarbetet och hälsovården. Metoden syftar till att gallra bort all verksamhet som inte genererar värde och försöker skapa en kontinuerlig förbättringsprocess.

Det första steget vid implementeringen av metoden var att utbilda åtta Lean-koordinatorer. Redan året därpå kunde man vid produktionsanläggningarna genomföra omfattande förundersökningar.

– Vi använde oss av de redskap som Lean-filosofin ger, utredde nuläget och definierade våra mål, säger Eleinen. Nu har Lean-chefen ansvar för fabrikens övergripande utveckling, koordineringen av underhållet och fungerar dessutom som Lean-specialist för det globala produktionsnätverket.

Ari Rossi som varit Lean-koordinator jobbar just nu med TIG-svetsning. Med hjälp av Lean-konceptet har man utvecklat arbetsmetoderna på många vis.

Tänkesättet ändrades snabbt

I början kartlades läget på fabriken med Lean Six Sigma-metoden som säkert är den kändaste delen av Lean-filosofin. Tanken är att i verksamheten eliminera allt som inte skapar ett värde, t ex transporter, väntan och överproduktion.

– Visst har vi också stött på förändringsmotstånd, men det verkar ju som om vi valt rätt personer till Lean-koordinatorer, eftersom personalen med öppet sinne engagerat sig i processen, säger Eleinen.

Eleinen anser att motståndet förekommer särskilt i sådana situationer där man gör reformer och arbetstagarna inte fått vara med i utvecklingsprocessen. Han har ändå sett att personalen med tiden märkt att den också själva har nytta av de nya arbetsmetoderna.

– De senaste åren har personalen deltagit aktivt i utvecklingsarbetet och fört fram olika fenomen som borde förändras. Det aktiva greppet har utvecklats och tankesättet har förändrats avsevärt på kort tid.

Målen och utvecklingsobjekten antecknas på whiteboarden så att alla kan se dem och två gånger i veckan försöker man under produktionsmötena lösa problemen.

Utvecklingen hälls igång genom fortlöpande förbättringsåtgärder

Utredningarna visade att fabriken hade väldigt höga kvalitetskostnader. Produktiviteten utvecklades långsamt och produktkostnaderna var höga. Med hjälp av Lean-konceptet lyckades man identifiera följande fem centrala utvecklingskategorier: organisationen, det visuella ledarskapet, den fortlöpande förbättringsprocessen, produktionsplaneringen samt produktionsflödet.

För organisationen har Lean-konceptet inneburit förbättringar, särskilt i fråga om beslutsförmågan. Med den virtuella ledarskapsmodellen har man hos Valmet förnyat lednings- och mötesrutinerna och t ex tagit i bruk whiteboards på vilka produktionsmålen och utvecklingsobjekten antecknas så att alla kan se dem.

– Ledarskapet är en hörnsten i vårt Lean-tänkande. Och det är viktigt att ledarskapet är transparent och visuellt, sammanfattar Eleinen.

En annan hörnsten är begreppet kontinuerlig utveckling. Hos Valmet förnyades verksamhetsmodellen över hela linjen, från ledarskapet till IT-tillämpningarna. Förändringarna gjordes utgående från filosofin att förändringarna ska ske kontinuerligt. Eleinen konstaterar att det väsentliga verktygen i detta avseende varit att utveckla systemen för datainsamling och rapportering.

– Med hjälp av detta stannar inte utvecklingsprocessen upp efter att den första åtgärden vidtagits.

I fråga om produktionen har Lean-konceptet framför allt lett till större uthållighet i planeringen och gjort planeringen mer systematisk. Produktionskedjan är nu tydlig, men Eleinen avslöjar att man ännu står framför ett stort utvecklingsprojekt som gäller produktionsströmmarna.

– Vi strävar till att förändra hela kedjan, konstaterar Eleinen. Genom reformen strävar man till att minska det bundna kapitalet och förkorta produktionens genomgångstid.

Cheferna fungerar som rollmodeller och också engagerar sig själv i utvecklingsprocessen.

Chefen engagerar sig också själv i utvecklingsprocessen

På bara tre år har man vid Tammerforsfabriken uppnått betydande ekonomiska inbespa-ringar. Produktionens genomflödestider är redan kortare, fastän den största skillnaden – förändringen av produktionens genomloppstid – ännu är under arbete.

– Numera förekommer övertidsarbete ganska sällan, vilket gjort att vi kunnat spara, säger Eleinen. Han tror att Lean-konceptet också haft positiv inverkan på personalens välbefinnande. Jobbet har blivit lättare och personalen har fått möjlighet att delta i utvecklingsarbetet.

Nu sprids Lean-metoden till hela Valmet. I företaget pågår ett Lean-förändringsprogram i syfte att minska kvalitetskostnaderna och förkorta leveranstiderna. Dessutom har man börjat med s k ”Lean-pass kurser” och ett Leading through Lean-program som redan genererat ett hundratal utvecklingsprojekt. Tillämpandet av metoden är ändå inte någon struntsak och man måste vara beredd på de utmaningar som kan komma.

– Det är viktigt att ledningen förstår konceptet, stöder processen och vet vad man ska kräva, betonar Eleinen.

Han uppmanar dem som är intresserade av metoden att utbilda sin personal och att göra en jämförelse med företag. Eleinen påminner ändå om att det som fungerar i ett företag inte nödvändigtvis fungerar i alla andra bolag. Han medger att man också hos Valmet ibland fått retirera då det inte gått vägen.

– Det är fråga om kontinuerliga förbättringar.

Kännetecknande för Leankonceptet är att cheferna fungerar som rollmodeller och också engagerar sig själv i utvecklingsprocessen. Eleinen konstaterar att den ihållande utvecklingsprocessen också berör honom själv.

– Jag har också mina egna utvecklingsobjekt, säger Lean-chefen.