Vi använder cookies för att ge dig en bättre användarupplevelse och personlig service. Genom att samtycka till användningen av cookies kan vi utveckla en ännu bättre tjänst och tillhandahålla innehåll som är intressant för dig. Du har kontroll över dina cookiepreferenser och kan ändra dem när som helst. Läs mer om våra cookies.
Den moderna ledaren kan vara coach, facillitator eller något helt annat. Att hållas med i förändringstakten kräver mod av företagsledningen.
Ledarskapet genomgår stora förändringar just nu. På några futtiga decennier har vi övergått från en auktoritär kultur till ett modernt ledarskap. Det nya ledarskapet är en utmaning som också ger nya möjligheter.
– I dessa osäkra tider förväntar man sig att ledaren ska kunna blicka framåt och skapa hopp och en positiv framtidsbild, säger projektchef Riitta-Liisa Larjovuori som är forskare vid Tammerfors universitet och redan länge studerat hur arbetslivet förändras.
De ständiga förändringarna i ekonomin, på marknaden och den digitala utvecklingen är utmanande för företagsledningen. För att uppnå framgång måste dagens ledare vara human och beredd till kontinuerlig växelverkan.
Hos butikskedjan Lidl innebär det att ledarskapet också ska vara empatiskt, säger Lidls personalchef Sanna Rainio. Vi har färdiga modeller för olika situationer. Och så följer vi också upp att interaktionen fungerar.
Också hos Gofore som producerar digitala tjänster tycker man gott ledarskap innebär att man lyssnar och förstår personalen och att kommunikationen inom företaget ska fungera.
‒ Vi har lyckats om vi fått personalen att förstå vart företaget är på väg, säger Laura Tero, Head of People hos Gofore.
Larjovuori säger att genuin interaktion kräver att chefen också gör som hen säger.
– Ledarskap som bara bygger på tjänsteställning hör till en förgången tid.
Larjovuori säger att de senaste årens förändringar i näringslivet och ekonomin varit oförutsedda. De har också visat hur mångfacetterad och snabbt föränderlig ledarskapets verksamhetsmiljö är.
Nu krävs det, säger Larjovuori, att vi stöder arbetstagarnas kompetensutveckling och anpassning till den nya situationen. Samtidigt måste vi beakta att en överraskande förändring skapar stress bland personalen, som och får dem att oroa sig för om de ska få hålla sitt jobb.
Som ledare måste man också överväga hur man i förändringsprocessen ska säkerställa att arbetstagarna behandlas likvärdigt och jämlikt.
– Man måste t ex kunna erbjuda stöd till arbetstagare som inte snabbt kan ta till sig allt nytt, konstaterar Larjovuori.
Hos Lidl beaktas detta i ledarskapet.
– Överlag försöker vi bry oss om varandra och satsar på öppenhet och på att skapa trygghet och ingripa i tid. Då det fungerar blir det lättare för företaget att nå framgång och göra bra resultat. Mänskorna är viktiga men också affärsverksamheten måste på längre sikt vara lönsam, förklarar Rainio.
Hos Gofore har man sett hur förändringar kan påverka ledarskapet konkret då företaget växer kraftigt. Företaget som ursprungligen startades av fyra personer är i dag en internationell organisation med drygt 600 anställda.
– Genom att lyssna till arbetstagarna får man viktig information om hur ledarskapet borde ändras för att alla ska sträva mot samma mål.
Ibland kan det vara fråga om väldigt enkla och vardagliga frågor. Då coronapandemin bröt ut frågade man personalen vad slags hjälp de behöver för att kunna jobba på distans. De som har familj tyckte det var besvärligt att ta hand om barnen, sköta deras distansundervisning och samtidigt se till att det blev tid över för det egna jobbet. Då beslöt Gofore att erbjuda familjerna möjlighet till barnpassning i hemmen.
Heidi Savela hade börjat som kontorsassistent hos Gofore två veckor innan coronapandemin vände upp och ned på tillvaron.
– Våra barn är 2 och 4 år, min man gick till sitt jobb och både far- och morföräldrarna bor långt borta. Därför var hjälpen med barnskötseln som arbetsgivaren erbjöd mycket välkommen. På våren fick vi förmånen att på arbetstid få åka för att ta hand om sjuka föräldrar. Jag uppskattar verkligen dessa möjligheter mycket, säger Savela.
Också i de offentliga organisationerna har ledarskapet utvecklats i en coachande, tjänande, närvarande och interaktiv riktning. Ett exempel på detta är den nordösterbottniska kommunen Ijo.
– Målsättningen är att ledningen ska lita på sina specialister och ge dem utrymme att besluta om sådant som gäller det egna arbetet, säger Terhi Halonen, personalplanerare vid Ijo kommun.
Coachande ledarskap har blivit riktigt trendigt. Larjovuori tror att coachande ledarskap är ett slags motreaktion till det gamla auktoritära ledarskapet.
– Numera är det otänkbart att chefen alltid vet vad man ska göra. Allt oftare involveras därför hela personalen i diskussionerna och beslutsfattandet, tillägger hon.
Hos Lidl lägger man upp ledarskapsutbildningen på så sätt att deltagarna småningom utvecklas till bra, coachande chefer.
Tema för fortbildningskurserna är chefens självkännedom och självledarskap samt hur man blir empatisk och skapar en kultur där man bryr sig om varandra. Empati är en talang som man kan lära sig.
– Betydelsen av att ge och ta emot respons är mycket viktig. Responsen ska granskas ur både chefens och medarbetarnas perspektiv, förklarar Rainio. Via fortbildning försöker vi ge vägkost för att ta emot och hantera respons, förklarar Rainio.
Särskilt den s k millenniegenerationen förväntar sig ett coachande ledarskap. De ifrågasätter auktoriteter och titelbaserad makt.
– Ledarskap innebär alltid maktanvändning och ska därför vara jämlikt, rättvist och schyst. Millenniegenerationen förväntar sig också att chefen ska visa sin förmåga genom sitt arbete och sitt kunnande, säger Larjovuori.
Hon påminner om att de unga generationernas nya värderingar samt det faktum att mångfalden småningom tilltar i arbetslivet påverkar ledarskapet. Nu kommer det ut mänskor från andra kulturer och åldersgrupper i arbetslivet och de har helt andra värderingar än vi varit vana med.
Gofore har personal i alla åldrar.
– Vilka krav man har på ledarskapet beror på den egna livssituationen. En god chef anpassar sig till rådande förhållanden och leder sin organisation på ett sätt som passar den rådande situationen, framhåller Terho.
I stället för en traditionell förman har varje anställd hos Gofore en egen People person som slår vakt om arbetshälsan och fungerar som sparringpartner.
– En People person ger kamratstöd och bistår arbetstagaren utgående från sina egna erfarenheter. Varje People person är en expert som dessutom sköter sitt eget jobb och olika kundprojekt, säger Tero.
Savela väntar sig att hennes People person litar på hennes kompetens och stöder arbetet och utvecklingen i arbetet.
– Jag hoppas också att hen är intresserad av arbetstagarens ork och välbefinnande. Det är viktigt att vi står på samma startlinje och att organisationen inte är hierarkisk.
En People person ska själv ansvara för sin professionella utveckling. Var och en ska vid behov skaffa sig fortbildning och kan vid behov använda arbetsförmåner som hos Gofore kallas tjänster.
– Var och en kan välja mentorering eller fortbildning i stresshantering och time management helt enligt vad som behövs för den egna karriären och livssituationen. Det kan också vara fråga om mindfulness-kurser. Företagshälsovården inkluderar också tillgång till kortterapi och psykologtjänster som vi uppmuntrar personalen att använda med låg tröskel.
Ledarskapets betydelse blir allt viktigare också då det gäller arbetssäkerhet och arbetshälsa. Det är viktigt att förmannen är insatt i arbetssäkerhetsfrågor.
Lidls förmän får coaching i tidigt ingripande. Rainio säger att det är viktigt att man i arbetsgemenskapen med låg tröskel vågar ta upp olika utmaningar som man ställs inför i olika livsskeden.
–Företagshälsovården står till tjänst dygnet runt. Vid behov kan man också gå till psykologens eller psykoterapeutens videomottagning. Då man har tjänsterna lättillgängligt ”på fickan” kan man förebygga att problemen växer en över huvudet.
Gofore utnyttjar också artificiell intelligens i förmansarbetet. Seppo -boten producerar info enligt principen för tidigt ingripande så att det blir lättare att upptäcka om någon har upprepade korta frånvaron, inte tar ut sin semester eller har för mycket övertid. Boten meddelar också om avvikelser i antalet bokförda arbetstimmar och annan HR-data. På så sätt kan People personen i god tid kontakta arbetstagaren för att få allt på rätt bog igen.
Då personalen får vara med och besluta om det egna jobbet är vi på god väg mot en organisation som styr sig själv. Ledarskapet sköts inte längre av några få toppchefer utan är en fråga för hela gemenskapen..
Ijo kommun har som mål att förmannen ska ge arbetstagaren möjlighet att utveckla sig själv och att komma med sina idéer. Idealet vore att man tillsammans kunde komma med nya idéer för att utveckla verksamheten.
– Detta hör till de påtagligaste förändringarna i våra ledarskapsrutiner. Nu litar man mer på personalen och ger dem beslutanderätt. Cheferna finns kvar men personalen har bättre möjligheter att ta ansvar enligt egen förmåga och kompetens, säger Halonen.
Hos Lidl utvecklar man också funktionärernas arbetslivskompetens.
– Arbetsgemenskapen utvecklas över hela linjen då alla får lära sig hur man leder sig själv och påverkar arbetsgemenskapen. Det är t ex viktigt att alla vet hur man ger respons, tillägger Rainio.
Halonen säger att självstyrning i kommunsektorn ännu i de flesta fallen bara är en framtidsvision.
– Vissa har expertjobb och andra sköter det operativa arbetet som kräver tydligare verksamhetsmodeller. Arbetstagarna har också olika beredskap. Det finns t ex de som oroar sig för att bli tvungna att också sköta förmännens uppgifter.
Det här är ett bekant fenomen också för Larjovuori.
– Om organisationen länge haft en uppifrån nedåt –kultur krävs det tid och repetition för att arbetstagarna ska våga tro på förändringen.
Larjovuori betonar att ledningen måste tro på personalens möjligheter att lyckas under de nya omständigheterna.
‒ Då man genomför förändringarna får man inte ge upp för lätt. Ledningen borde se till att strukturerna sedan ger möjlighet att välja. Om personalen får delta och diskutera men detta inte leder till något blir de snart frustrerade.
I juni inledde Ijo kommun ett projekt kallat ”Vetoa ja pitoa kuntatyöhön” i det kommunala arbetet tillsammans med grannkommunerna. Med projektet vill man bl a förbättra personalens och förmännens ork och arbetshälsa.
Allmänt anser man att coachingen varit givande men att de också krävt att man ändrat sina rutiner. För en del är coachande ledarskap ett bekant koncept men inte för alla och förändringen sker inte över en natt.
– Arbetstagarnas förmåga att ta till sig det nya ledarskapet varierar. Att beakta det är en konst i sig, så att inte arbetstagaren ska bli för belastad. Respons, information och interaktion är viktiga, liksom möjligheten att förkovra sig själv och att ha klara mål. Alla vill uppleva att det egna arbetet har ett värde och att det är en del av en större helhet, förklarar Halonen.
Infoboxar
LIDL
IJO KOMMUN
GOFORE
Detta önskar sig arbetslivsutvecklaren av framtiden
Källa: Riitta-Liisa Larjovuori, projektchef vid Tammerfors universitet.
Bildtexter
Riitta-Liisa Larjovuori:
”I dag sammankopplas ledarskapet med många paradoxer, mångfald och situationsorientering. Därför kan man inte slå fast att en viss god ledarskapsmodell som fungerar för alla. Jämställdhet, empati och rättvisa borde ändå alltid ingå i ledarskapet” konstaterar Riitta-Liisa Larjovuori vid Tammerfors universitet.
Laura Tero:
”Kravet på att vi ska vara självgående påverkar oss alla. Det är en utmaning för vår ork men samtidigt också ett livsvillkor för vår motivation. Goda kolleger och en bra arbetskultur är också viktiga faktorer som motiverar oss” säger Laura Tero vid Gofore.
Sanna Rainio:
”Interaktion är fortsättningsvis en viktig konst och det är viktigt att vi både kan ge och ta emot respons. Då chefen leder sina medarbetare är det viktigt att hen noterar vilket mottagande ledarskapet får”, framhåller Sana Rainio vid Lidl.
Terhi Halonen:
”Inom Ijo kommun utvecklar man ledarskapet i en coachande, tjänande, närvarande och interaktiv riktning”, säger Terhi Halonen
Nostoja:
Sanna Rainio: ”Gott ledarskap är coachande, mänskonära och interaktivt.”
Terhi Halonen: ”Nuförtiden är ledarskapet en fråga om gemensamt engagemang och inte något som bara sköts av några få chefer.”
Laura Tero: ”Kraven som ställs på ledarskapet varierar beroende på livssituation.”
Heidi Savela: ”Viktigast är att chefen och vi står på samma startlinje och att organisationen inte är hierarkisk.”
Det har gått fem år sedan coronapandemin bröt ut. Under epidemin ökade distansarbetet avsevärt för att begränsa smittspridningen, men nu har vi så småningom återgått till det normala. Men vad är normalt idag?
En välmående arbetsgemenskap med gott ledarskap kan dra nytta av multilokalitet på många sätt, konstaterar forskaren Juha Eskelinen.
Det pratas mycket om fördelarna med distansarbete, men det finns också fördelar med kontoret.
Anställda inom industrin vill delta i krishanteringen på sin arbetsplats, berättar forskare Tiina Saari. 5K-modellen visar hur detta lyckas.
