Käytämme evästeitä tarjotaksemme paremman käyttökokemuksen ja henkilökohtaista palvelua. Suostumalla evästeiden käyttöön voimme kehittää entistä parempaa palvelua ja tarjota sinulle kiinnostavaa sisältöä. Sinulla on hallinta evästeasetuksistasi, ja voit muuttaa niitä milloin tahansa. Lue lisää evästeistämme.
Nämä evästeet ovat välttämättömiä, jotta verkkosivumme toimisi oikein, esimerkiksi suojaustoiminnot tai evästeiden suostumusasetukset.
Mieltymysevästeiden avulla sivusto tallentaa tietoja, jotka muuttavat sivuston käyttäytymistä ja ulkonäköä, kuten kielivalintoja tai käyttäjän sijainteja.
Parantaaksemme verkkosivuamme keräämme nimettömästi tietoja tilastollisiin ja analyyttisiin tarkoituksiin. Näiden evästeiden avulla voimme esimerkiksi seurata verkkosivumme tiettyjen sivujen käyntien määrää tai kestoa, mikä auttaa meitä optimoimaan käyttäjäkokemusta.
Nämä evästeet auttavat meitä mittaamaan ja optimoimaan markkinointitoimiamme.
Lean-ajattelu lupaa enemmän vähemmällä. Jatkuvan parantamisen filosofia elää Valmetin tehtaalla, jossa työntekijät innostuivat kehittämisestä. Tuottavuuden mukana koheni myös työtyytyväisyys.
Valmet Technologiesin tehtaalla Tampereen Lahdesjärvellä painiskeltiin vuonna 2012 perin tavanomaisten pulmien parissa. Kattilalaitosten komponentteja sellu-, paperi- ja energiateollisuudelle valmistavan tuotantolaitoksen organisaatio oli raskas ja monimutkainen, ja kustannukset olivat korkeat. Kilpailukyky olisi saanut olla paremmissa kantimissa.
Tehtaalla laitettiinkin tuulemaan. Edellisvuonna taloon tuotannon kehitystehtäviin tullut Marko Eleinen ryhtyi soveltamaan yhdessä muun tehtaanväen kanssa Lean-ajattelua, joka on levinnyt autoteollisuudesta muuhun teollisuuteen ja viime aikoina myös asiantuntijatyöhön ja terveydenhuoltoon. Menetelmän avulla karsitaan pois arvoa tuottamaton toiminta ja pyritään toiminnan jatkuvaan parantamiseen.
Ensimmäinen askel menetelmän käyttöönotossa oli kahdeksan henkilön kouluttaminen Lean-koordinaattoreiksi. Heti seuraavana vuonna tuotantolaitoksella tehtiin jo mittavia esiselvityksiä.
– Otimme käyttöön Lean-filosofian mukaisia työkaluja, selvitimme nykytilaa ja määrittelimme tavoitteita, Eleinen kertoo. Nykyään Lean-johtajan vastuulla onkin tehtaan kokonaisvaltainen kehittäminen, Lean-vetoisen kunnossapidon koordinointi sekä globaalin valmistusverkoston Lean-spesialistina toimiminen.
Lean-koordinaattorina toimineella Ari Rossilla on työn alla TIG-hitsaus. Lean-menetelmän avulla on kehitetty työtä monin tavoin.
Ajattelutapa muuttui nopeasti
Alkumetreillä tehtaan tilaa kartoitettiin Lean Six Sigma -menetelmällä, joka lienee Lean-ajattelun parhaiten tunnettu osa-alue. Ajatuksena on, että kaikesta arvoa tuottamattomasta toiminnasta, kuten kuljetuksista, odottelusta ja ylituotannosta, hankkiudutaan eroon.
– On meillä ollut muutosvastarintaakin, mutta olisivatkohan Lean-koordinaattoreiden henkilövalinnat osuneet oikeaan, sillä avoimin mielin henkilökunta on lähtenyt mukaan, Eleinen pohdiskelee.
Hän arvelee, että muutosvastarintaa esiintyy erityisesti niissä tilanteissa, kun tehdään uudistuksia eikä työntekijä ole ollut itse mukana kehittämisessä. Hän on kuitenkin nähnyt, että ajan kanssa työntekijät ovat huomanneet hyötyvänsä itsekin työmenetelmien kehittämisestä.
– Viime vuosina työntekijät ovat osallistuneet kehitystyöhön ja tuoneet esiin muutostarpeita. Ote on kehittynyt aktiivisemmaksi, ja ajattelutapa on muuttunut lyhyessä ajassa merkittävästi.
Tavoitteet ja kehittämiskohteet ovat kaikkien näkyvillä tussitauluilla. Pulmia ratkotaan kahdesti viikossa tuotantopalavereissa.
Jatkuva parantaminen pitää kehityksen käynnissä
Selvityksissä kävi ilmi, että tehtaan laatukustannukset olivat erityisen korkeat. Tuottavuuden kehittyminen oli matalaa ja tuotekustannukset olivat korkeat. Kaikkiaan Leanin avulla tunnistettiin viisi keskeistä kehityskategoriaa: organisaatio, visuaalinen johtaminen, jatkuva parantaminen, tuotannon suunnittelu sekä tuotannon virtautus.
Organisaation osalta Lean-ajattelu on tuonut parannusta varsinkin päätöksentekokykyyn. Visuaalisen johtamisen mallin myötä Valmetilla on uudistettu johtamis- ja palaverikäytäntöjä ja otettu käyttöön esimerkiksi tussitauluja, joihin on merkitty kaikkien nähtäväksi tuotannon tavoitteet sekä kehittämiskohteet.
– Johtamisjärjestelmä on yksi Lean-ajattelumme kulmakivi, ja johtamisessa tärkeää on läpinäkyvyys ja visuaalisuus, Eleinen summaa.
Toinen Lean-ajattelun kulmakivi on jatkuvan parantamisen käsite. Valmetilla koko tehtaan toimintamalli johtamisjärjestelmästä it-sovelluksiin uudistettiinkin hyödyntämällä jatkuvan parantamisen filosofiaa. Eleinen toteaa, että olennaisia työkaluja tällä saralla ovat olleet tiedonkeruujärjestelmien sekä raportoinnin kehittäminen.
– Niiden avulla kehittäminen ei pysähdy yhden toimenpiteen jälkeen.
Tuotannon osalta Lean on vaikuttanut varsinkin suunnitteluun, jota on kehitetty pitkäjänteisemmäksi ja suunnitelmallisemmaksi. Tuotantoketju on nyt selkeä, mutta Eleinen paljastaa, että edessä on vielä suuri tuotannon virtautukseen liittyvä kehityshanke.
– Pyrimme kääntämään ajattelumallin projektikokonaisuuksista linjatuotantoon. Tämä muuttaa koko ketjua, Lean-johtaja toteaa. Uudistuksella pyritään pienentämään sitoutunutta pääomaa ja tuotannon läpimenoaikoja.
Johtajat toimivat roolimalleina ja sitoutuvat myös itsensä kehittämiseen.
Johtaja sitoutuu myös itsensä kehittämiseen
Vain kolmessa vuodessa Tampereen tehtaalla on saatu aikaan merkittävät taloudelliset säästöt. Tuotannon läpimenoajat ovat lyhyemmät jo nyt, vaikka muutoksista suurin, tuotannon virtautuksen muuttaminen, on vielä työn alla.
– Meillä ei tehdä enää juuri ylitöitä, ja sitäkin kautta olemme saaneet säästöä, Eleinen kertoo. Hän uskoo, että Lean-ajattelu on vaikuttanut myönteisesti myös henkilökunnan hyvinvointiin. Työnteko on helpottunut, ja henkilöstö on päässyt osallistumaan kehittämiseen.
Nyt Lean-menetelmä on leviämässä koko Valmetiin. Yrityksessä on käynnissä Lean-muutosohjelma laatukustannusten pienentämiseksi ja toimitusaikojen lyhentämiseksi. Lisäksi on käynnistetty Lean-ajattelun passikoulutus sekä Leading through Lean -ohjelma, joka on synnyttänyt jo satakunta kehityshanketta. Menetelmän soveltaminen ei ole kuitenkaan läpihuutojuttu, ja haasteisiinkin kannattaa varautua.
– Johdon tuki on tärkeää. Johdon on ymmärrettävä menetelmää ja osattava vaatia asioita, Eleinen painottaa.
Hän kehottaa Lean-ajattelusta kiinnostuneita kouluttamaan henkilökuntaa ja tekemään vertailuanalyysiä muissa yrityksissä. Eleinen myös muistuttaa, että se, mikä toimii toisilla, ei välttämättä toimi kaikilla. Hän tunnustaa, että Valmetillakin on jouduttu ottamaan välillä myös takapakkia.
– Se on sitä jatkuvaa parantamista.
Lean-ajattelulle on ominaista, että johtajat toimivat roolimalleina ja sitoutuvat myös itsensä kehittämiseen. Eleinen toteaakin, että jatkuva kehittäminen ulottuu myös häneen itseensä.
– Minussakin on kehityskohteita, Lean-johtaja tuumii.
+ Ajatuksena on, että kaikesta arvoa tuottamattomasta toiminnasta, kuten kuljetuksista, odottelusta ja ylituotannosta, hankkiudutaan eroon
+ Menetelmän avulla karsitaan pois arvoa tuottamaton toiminta ja pyritään toiminnan jatkuvaan parantamiseen.
+ johtaja sitoutuu myös itsensä kehittämiseen
Emilia Raatikainen
Lean filosofiaa hyödyttäessä on tärkeää, että se on näkyvillä kaikille organisaatiossa ja siihen mahdollisestaan hyvin sekä sitoutuminen, että vaikuttaminen.
Uutta minulle oli, että niinkin useita toimenkuvia voi yhden talon sisällä olla leanin hyödyntämiseksi, mutta toki toimenkuvan painotusalueet eivät tule esille.
Herätti hieman lisäinformaation tarvetta, kun artikkelissa todettiin, että projektikokonaisuuksista siirryttiin linjatuotantoon. Eli miten se paransi toimintaa?
Omassa opiskelussa voisin ehdottomasti tarkastella henkilökohtaisia ominaisuuksiani paremmin -mikä toimii ja mikä ei toimi.
Tarvo Kamar
Kyllä se totta kai kiehtoo, osata suunnitella ja kehittää tuotantoa niin että saadaan merkittäviä säästöjä.
On myös oma ajatus ja kokemus, että kehitys tapahtuu käsi kädessä tuotannon työntekijöiden kanssa, jotta kaikki koko yritys uskoo yhdessä muutokseen.
Vähän ehkä käytännön esimerkkejä jäin kaipaamaan he he.
Lean on kuiteskin tällä hetkellä vahvin ase, millä voidaan lisätä ja vahvistaa kilpailukykyä.
Alustatyö tarkoittaa digitaalisen alustan kautta välitettäviä töitä, joiden tekijä voi toimia joko työsuhteessa tai itsenäisenä yrittäjänä. Alustatyötä tehdään hyvin erilaisissa tehtävissä aina verkkokaupassa tavaroiden myymisestä sisällöntuotantoon, ruokalähettipalveluihin, siivoukseen, lastenhoitoon ja erilaisiin asiantuntijapalveluihin. – Sitä tehdään hyvin erilaisissa elämäntilanteissa. Monille kyse on sivutyöstä tai tavasta täydentää tuloja. Sitä saatetaan tehdä esimerkiksi palkkatyön tai opintojen rinnalla tai
Ravintola Backaksen kilometribonus innosti Minka Jaakkolan lenkkipolulle. Alun epäilysten jälkeen sitkeys palkittiin puolimaratonilla ja paremmalla jaksamisella. Koin aina, että juokseminen on raskasta ja vaikeaa. Olin kokeillut sitä joskus, mutta se ei tuntunut minun jutultani. Työni tarjoilijana ja tapahtumavastaavana vaati paljon liikkumista, ja pyöräilin usein työmatkat. Ajattelin, että fyysisen työn jälkeen en todellakaan enää jaksa liikkua.
Pelkkä erilaisten ihmisten kokoaminen samaan tiimiin ei vielä takaa menestystä. Aito yhdenvertaisuus parantaa päätöksentekoa, vahvistaa työturvallisuutta ja näkyy lopulta myös yrityksen viivan alla. Mitä ajattelet, kun näet työpaikallasi pyörätuolia käyttävän kollegan, maahanmuuttajataustaisen työntekijän, ikääntyvän asiantuntijan tai nuoren harjoittelijan? Pidämme itseämme ennakkoluulottomina, mutta samalla teemme tiedostamattamme oletuksia ihmisistä heidän ikänsä, sukupuolensa, taustansa tai toimintakykynsä perusteella. Oletukset
Työelämässä puhutaan paljon osaajapulasta, mutta samalla suuri joukko taitavia ammattilaisia kohtaa ennakkoluuloja työnhaussa ja työpaikoilla. Osatyökykyiset, pitkäaikaissairaat ja vammaiset työnhakijat jäävät rekrytoinneissa liian usein sivuun, vaikka heidän osaamisensa, kokemuksensa ja motivaationsa voisivat olla merkittävä voimavara työyhteisöille. Psykologi, uraohjaaja ja tietokirjailija Päivi Montgomeryn mukaan yksi suurimmista esteistä on edelleen kapea käsitys siitä, millainen on niin sanottu
Kommentit (3)
+ Ajatuksena on, että kaikesta arvoa tuottamattomasta toiminnasta, kuten kuljetuksista, odottelusta ja ylituotannosta, hankkiudutaan eroon
+ Menetelmän avulla karsitaan pois arvoa tuottamaton toiminta ja pyritään toiminnan jatkuvaan parantamiseen.
+ johtaja sitoutuu myös itsensä kehittämiseen
Lean filosofiaa hyödyttäessä on tärkeää, että se on näkyvillä kaikille organisaatiossa ja siihen mahdollisestaan hyvin sekä sitoutuminen, että vaikuttaminen.
Uutta minulle oli, että niinkin useita toimenkuvia voi yhden talon sisällä olla leanin hyödyntämiseksi, mutta toki toimenkuvan painotusalueet eivät tule esille.
Herätti hieman lisäinformaation tarvetta, kun artikkelissa todettiin, että projektikokonaisuuksista siirryttiin linjatuotantoon. Eli miten se paransi toimintaa?
Omassa opiskelussa voisin ehdottomasti tarkastella henkilökohtaisia ominaisuuksiani paremmin -mikä toimii ja mikä ei toimi.
Kyllä se totta kai kiehtoo, osata suunnitella ja kehittää tuotantoa niin että saadaan merkittäviä säästöjä.
On myös oma ajatus ja kokemus, että kehitys tapahtuu käsi kädessä tuotannon työntekijöiden kanssa, jotta kaikki koko yritys uskoo yhdessä muutokseen.
Vähän ehkä käytännön esimerkkejä jäin kaipaamaan he he.
Lean on kuiteskin tällä hetkellä vahvin ase, millä voidaan lisätä ja vahvistaa kilpailukykyä.