I Scandic Marskis lobby är det tyst och lugnt vid lunchtid. Från den intilliggande restaurangen hörs ändå ett pulserande sorl och klirr av bestick. Under rushen för en liten stund sedan jobbade skiftscheferna Nea Soini och Jessica Fellman bakom mottagningsdisken. Nu är de uppe i aulan i andra våningen för att tillsammans med Ida Mäkelä som också är skiftchef vänta på att Inspiring Nordic-workshoppen ska börja. Under workshoppen behandlar hela personalen tillsammans företagets värderingar och hur dessa påverkar vardagsrutinerna.

Aki Käyhkö, vd för Scandic Finland, är glad då han stiger in i aulan. Personaldirektör Riikka Mattila som också ansluter sig till gruppen berättar att alla hos Scandic känner varandra till förnamnet och att titlarna inte styr arbetskamraternas samarbete.

– Vi har inte direktörer och arbetstagare utan enbart mänskor, fortsätter Käyhkö.

Personalen anser att Scandic är en bra arbetsplats. Företaget placerade sig på första plats i den globala undersökningen Great Place to Work i kategorin stora företag i Finland.

– Kollegerna från andra företag har frågat vad vi gjort för att förtjäna hederstiteln Finlands bästa arbetsplats. Jag brukar säga att vi inte hittat på något sådant som ni inte själv redan känner till. Det är bara fråga om förverkligandet, säger Mattila.

Riikka Mattila säger att man lyckas om hela personalen tillsammans går in för att utveckla företaget.

– Det är fråga om daglig samverkan – inte bara under de få möten som den lagstadgade samarbetskommittén håller.

Inspiring Nordic-kursen inleds med att var och en får presentera sig och ange ett av företagets värden som personen vill vara med om att utveckla.

Förändringen kräver uthållighet

Vid Scandic Finland gick man för ca fem år sedan in för att utveckla arbetskulturen i en mindre hierarkisk riktning.

– För att öka engagemanget rensade vi ut onödiga regler och gav personalen fria händer att fatta egna beslut. Vår avsikt har varit att jobbet ska bli meningsfullare och mer givande, säger Käyhkö.

Och Mattila fyller i med att konstatera att man också för en kontinuerlig värdediskussion och uppmanar mänskorna att tänka efter hur de själva kunde lösa olika situationer. Uttryckligen på basis av företagets värderingar i stället för på basis av regler och bestämmelser. Samtidigt har man satsat på förmans-utbildningen och ledarskapet.

Enligt Käyhkö har förändringen av värdegrunden varit ”rena grovjobbet”.

– Vi beslöt oss för att genomföra förändringen trots att det inte alltid varit lätt. För att kunna tjäna som förebild för arbetslaget har förmännen exempelvis varit tvungna att agera discipli-nerat och utvärdera sig själv.

– Samtidigt måste de ha tumme på pulsen och kolla att man gör rätt och att personalen förbinder sig till den nya tankevärlden, resonerar Mattila.

Enligt Käyhkö lyckas förändringen då de nya värderingarna upprepas tillräckligt ofta.

– Det har tagit oss fem år att få folk att engagera sig i utvecklingen av det egna arbetet och företaget, men nu har konceptet på allvar slagit rot och vi har fått en ny kultur. Någon som är litet mer otålig hade säkert föredragit att genast dra upp riktlinjerna för den nya strategin och de frågor vi skulle fokusera på innan de gamla målen ens förverkligats.

– Nu har detta för merparten av personalen blivit ”vår firma” – mer än bara en arbetsplats.

Enligt Käyhkö stöder också alla hårda indikatorer det arbete som utförts.

– Exempelvis har företagets resultat och kundresponsen under denna tid förbättrats avsevärt.

Efter lunchtid sänker sig lugnet över Scanidc Marskis restaurangsal.

Förmännen stöder de nya idéerna

Jessica Fellman jobbar som skiftchef i hotellets reception. Hon bekräftar att personalens möjlighet att påverka den egna arbetsgemenskapen och det som sker inom företaget.

– Hos oss utvecklas arbetet och vi funderar tillsammans över om det finns något vi kunde göra bättre.

Nea Soini som också är skiftchef  fyller i med att konstatera att det är lätt att förverkliga idéer som förbättrar arbetet. Det krävs inget särskilt tillstånd för det.

– Cheferna är hos oss en del av teamen och stöder oss, säger Soini.

Scandic Marskis hotelldirektör Jouko Puranen bär med sig en stor låda mousserande vin och ansluter sig till gänget som samlats i aulan. Han berättar att ett av Scandics motto är ”Be Bold”.

– Det innebär att arbetstagarna – dvs teammedlemmarna som vi brukar säga – sporras till att vara modiga och att komma med egna förslag. Förslagen noteras och vi utser ansvarspersoner som börjar driva frågan med stöd av cheferna.

Exempelvis fick Ida Mäkelä, skiftchef vid Marskis restaurang, genomföra sin egen idé.

– En gång i veckan möts restaurangens skiftchefer och övriga förmän för att gå igenom den föregående veckans händelser och vad som är på kommande. Jag hade tänkt att växelverkan mellan avdelningarna kunde förbättras om också receptionen skulle delta i mötet via den skiftchef som stod i tur. Nu har vi infört detta som rutin. Vi får genast information från såväl restaurangen som receptionen om sådant som påverkar vårt arbete, förklarar Mäkelä.

Det är inte lätt att samla personalen i ett företag där folk har olika arbetstider. Därför har man hos Scandic tagit hjälp av sociala medier.

Hotelldirektör Jouko Puranen bär en låda med mousserande vin tillsammans med Meri Palletvuori som är Front Office & F&B Manager. Det ska skålas för jubilarerna under workshoppen som strax ska börja.

Ribban för att diskutera har sänkts

Scandic har 25 hotell och tre Hilton-hotell i Finland. Sammanlagt uppgår personalstyrkan till drygt 900 personer, bl a servitörer, kockar och receptionister. Uppgången i hotellbranschen har de senaste åren mattats av.

– I Finland är vi antagligen det enda företaget som inte tvingats ordna stora samarbetsförhand-lingar och massuppsägningar säger Käyhkö.

Hos Scandic sköts frågor som berörs av lagen om samarbete inom företag av Scandic-rådet, som sammanträder vid behov eller minst tre gånger årligen.

– Rådet fungerar både som samarbetsorgan och arbetarskyddskommitté. I rådet är personalen representerad av regionala arbetarskyddsfullmäktige och förtroendemännen. Övriga medlem-mar är vd, personaldirektören och personalchefen som också är arbetarskyddschef, säger Aki Käyhkö.

– I rådet diskuterar vi öppet om företagets linje, det som hänt, utvecklingen, utvecklingspro-jekten och utmaningarna, förklarar personalchef Mattila.

Arbetstagarna får påverka direkt t ex vid arbetsplatsens utvecklingssamtal, veckomötena och olika workshops. Dessutom deltar Marskis skiftchefer i tur och ordning i ledningsgruppens möten där de får komma fram med sina åsikter.

– Vi strävar överlag till att sänka tröskeln mellan förmännen och teammedlemmarna. Jag brukar t ex dagligen vid frukosttid hjälpa till med att samla in glas och porslin och tala med teammedlemmarna, säger Marskis hotelldirektör Puranen.

Att samla alla är en utmaning i ett företag där mänskorna har olika arbetstider. Därför använder man inom Scandic också sociala medier för att förbättra samarbetet.

– Vi skapade en Facebook-grupp för personalen och den har blivit väldigt populär. Den har ökat den öppna diskussionen och skapat en stark, gemensam kultur och stolthet över det egna arbetet, konstaterar Riikka Mattila.