Henri Alén: ”Vi reagerade snabbt och det blev vår räddning”

Kriser och dåliga tider kan inte alltid förutspås, framför allt inte problem av den dignitet som hela världen drabbats av i år. De som reagerade oerhört snabbt och fattade snabba beslut klarade sig bättre än de långsamma och skeptiska.

Den 12 mars kablades nyheten ut att man i Finland överväger att införa undantagstillstånd och förbjuda evenemang med fler än 500 deltagare.

Följande dag trädde undantagsbestämmelserna i kraft och samma dag meddelade Henri Alén sina kunder att man inför två meters skyddsavstånd mellan restaurangborden och att man följaktligen kommer att duka för endast hälften av det normala antalet matgäster.

− Det gjorde vi redan innan ordern om att stänga restaurangerna utfärdats. Då beslutet kom hade vi redan kommit en god bit på väg i våra förhandlingar med hyresvärden och banken. Att vi reagerade så snabbt i stället för att vänta på vad som skulle hända härnäst blev nog vår räddning då krisen bara fortsatte, säger krögaren och kocken Henri Alén, som tillsammans med sina partners äger fyra restauranger i Helsingfors.

Det måste finnas en plan och man måste få folk att inse att det är viktigt att följa planen.

Vårt första beslut var att ingen skulle sägas upp utan i stället permitteras på viss tid. Trots att vi var tvungna att förlänga permitteringen hade personalen förståelse för detta.

I kriskommunikationen är det viktigt att vara uppriktig, lugn och att berätta hur och åt vilket håll man är på väg. Om personalen märker att chefen är osäker eller orolig skapar det rädsla bland de anställda.

− Det kan inte kallas ledarskap om man mållöst hattar hit och dit och inte veta vad man ska göra eller säga! Det måste finnas en plan och man måste få folk att inse att det är viktigt att följa planen. Det är viktigt att berätta vad som händer härnäst och att få alla med sig i kampen mot krisen, förklarar Alén.

Han betonar att det inte betyder att en plan eller vision skulle förverkligas eller fungera som sådan, eftersom det också kan bli fel då besluten fattats under tidspress.

Generellt sett, säger han, ska ledningens budskap vara enhetliga och nå ut till hela personalen, men ännu viktigare är det att alla är med på det som måste göras.

– Det viktigaste i kriskommunikationen är att vara ärlig. Man måste berätta hur det verkligen står till och informera om det genast, säger Alén.

Krisen skapade ett nytt koncept

Den första uppgiften då krisens omfattning klarnade var att sluta leden. Alén började räkna vilken potential man hade att sälja ut annat än alkoholportioner och hur mycket det i så fall skulle inbringa.

− Vi fick gissa oss fram, eftersom vi helt saknade erfarenhet av den här sortens problem.

Sedan måste vi fundera hur många vi ens teoretiskt skulle kunna sysselsätta med den omsättningen.

Det gällde också att planera rätter som passade för utförsäljning, att skaffa lämpliga engångskärl och något att transportera maten med. Och att informera kunderna om det nya konceptet mitt i coronastressen. Systemet för bordsreservering måste ändras och våra hemsidor uppdateras. Vi måste också fixa ett lätt och smidigt användargränssnitt för beställningarna, dvs när, vart och hur maten skulle levereras.

Man kan inte alltid lyckas och behöver inte heller göra det – särskilt inte då man skapar nya prototyper på ett nytt sätt.

− I praktiken skapade vi på några dagar ett helt nytt koncept som krävde att vi jobbade dygnet runt, förklarar Alén.

Det krävdes ständig situationsmedvetenhet för att klara dagen, morgondagen och de dagar och veckor som följde därpå. Alén säger att krismanagement kan jämföras med kviltning, man måste ha helhetsbilden i tankarna samtidigt som man hela tiden ska vara beredd att reagera om situationen plötsligt förändras.

− Det är helt OK att ibland ändra kurs och fungera på det sätt som för stunden fungerar, vissa grejer fungerar och andra inte. Man kan inte alltid lyckas och behöver inte heller göra det – särskilt inte då man skapar nya prototyper på ett nytt sätt.

– Ibland blir det fel, då man måste fatta sina beslut i all hast, men då situationen ändras snabbt måste man fatta beslut och vid behov också lägga om kursen, säger Alén.

Olika reaktioner

Alén påminner om att vi reagerar på kriser på väldigt olika sätt – en del reagerar inte alls. En del blir handlingsförlamade och går i chock medan andra vid minsta hostning är bombsäkra på att ha blivit smittade, och så finns det de som inte alls bryr sig om något.

Alén säger att det är viktigt att försöka bemöta alla likvärdigt och hålla i minnet att vi alla är individer som upplever det som sker på vårt eget sätt.

− I ett krisläge kan man inte ta till sig långa och komplicerade helheter. Därför måste budskapet från chefen vara klart, lugnande och ärligt: ”Nu har vi det här läget och då gör vi så här. Om det inte fungerar får vi lägga om kursen”. Mänskorna är inte dumma, de förstår nog.

Kan vi alltså ha bättre beredskap med tanke på eventuella kommande kriser?

− Sannolikt kommer denna period åtminstone att påverka de avtal vi ingår i framtiden, hur bindande avtalen är och vilka klausuler eller villkor som ska ingå i avtalen. Jag tror att krisen också kommer att omforma våra rutiner.

En situation som vi inte skapat själv

Alén är lättad vid tanken på att vi inte själv orsakat krisen genom våra felaktiga beslut. Knappast kunde någon i februari ana vad som snart skulle drabba oss.

− Det är trösterikt att veta att man inte behöver känna sig skyldig om något går åt skogen eller man inte kan göra något åt problemet.

Alén säger att insikten om att det här i världen finns sådant som vi helt enkelt inte kan påverka ger honom andrum. Man kan inte korrigera allt eller rädda alla och detta är inte den enskilda individens eller företagarens fel att det gått så.