Coronapandemin revolutionerade arbetslivet: Så anpassade sig företagen till nya verksamhetsmodeller

Coronaviruset började spridas på allvar i Finland i mars 2020, då hela landet snabbt hamnade i undantagsförhållanden. Regeringen fastställde strikta begränsningar för sammankomster, så alla arbetstagare med uppgifter som tillät detta stannade hemma och arbetade på distans.

Enligt Statistikcentralen arbetade cirka 60 procent av löntagarna på distans någon gång under pandemin, jämfört med cirka 14 procent före pandemin.

Det uppstod många grundläggande frågor som ingen hade svar på: människorna oroade sig för sin egen och sina närståendes hälsa och företagen funderade på hur arbetet kan utföras på ett tryggt sätt.

Cirka 5 000 personer behövde lära sig praxis för elektroniska möten och hybridarbete på några dagar.

Kesko var ett av de hundratals företag där förändringarna skedde praktiskt taget över en natt efter pandemins utbrott. Cirka 5 000 personer behövde lära sig praxis för elektroniska möten och hybridarbete på några dagar. De anställda inom handel och logistik kunde förstås inte alls arbeta på distans.

– Det som till en början var överlevnad blev snabbt en permanent del av vår arbetskultur, berättar Keskos personaldirektör Matti Mettälä.

Efter pandemins värsta fas övergick Keskos tjänstemän från distansarbete till hybridarbete, där en del av arbetet utförs på distans och en del på kontoret.

Närvaro stärker gemenskapen, stöder nyanställdas anpassning och underlättar chefernas arbete.

Till en början kom teamen överens om arbetssätten självständigt, men sedan började cheferna efterlysa tydligare riktlinjer för distansarbete och arbete på plats. Därför gav Kesko i början av 2024 en anvisning om att de flesta tjänstemän förväntas arbeta på kontoret tre dagar i veckan.

Keskos ledning motiverade sitt beslut med att människor är sociala varelser. Närvaro stärker gemenskapen, stöder nyanställdas anpassning och underlättar chefernas arbete.

– Vi anser att det är mycket viktigt för en arbetsgemenskap att hålla ihop människor. Arbetet är en aktivitet mellan människor som kräver gemensam tid. På lång sikt stöder gemenskapen säkert också arbetshälsan, konstaterar Mettälä.

De enda undantagen från kontorsanställdas regel om tre dagars arbete på plats på Kesko är IT-teamen samt anställda på ekonomi- och HR-servicecentret, som på grund av arbetets karaktär endast behöver arbeta en dag per vecka på kontoret.

Moderna arbetsplatser lockar

Ur de anställdas perspektiv är en av de största fördelarna med flexibelt distansarbete att tiden och kostnaderna för resorna minskar – en timmes arbetsresa fem dagar i veckan kan motsvara upp till två månaders arbetstid per år. Det är alltså naturligt att beslutet om tre obligatoriska kontorsdagar inte gladde alla Keskos tjänstemän.

– Vi förstår att människor har många slags behov av distansarbete, till exempel avståndet från arbetsplatsen eller barnens tidskrävande hobbyer. Vi fattade dock beslutet på det sätt som vi ansåg vara bäst för företaget, säger Mettälä.

Keskos arbetstider har omfattande flextider som underlättar vardagen för till exempel anställda med familj, och individuella behov beaktas i mån av möjlighet.

– Och vi har ju fortfarande de två möjliga distansarbetsdagarna, nämner Mettälä.

Vi tror att det är mycket viktigt att hålla ihop människor.

Enligt Mettälä kommer majoriteten av de anställda gärna till arbetsplatsen, och för närvarande utförs till och med lite mer arbete på plats än vad hybridarbetsreglerna föreskriver.

En orsak till arbetsplatsens attraktivitet kan utöver arbetskamraterna vara de moderna lokalerna i Fiskehamnen i Helsingfors, dit Kesko flyttade bara ett halvår innan pandemin bröt ut. Här finns bland annat ergonomiska lokaler och möbler, ett gym, en egen restaurang och en företagshälsovårdsstation. Moderna elektroniska möteslösningar och tysta utrymmen togs i bruk redan under pandemin.

Framtiden får utvisa hur väl den nya arbetstidspraxisen slutligen fungerar på Kesko. Mettälä medger att Keskos ledning har varit tvungen att lita på sin intuition i sina beslut, eftersom det ännu finns mycket lite forskningsdata i frågan.

– Vi tror att det är mycket viktigt att hålla ihop människor. Hittills har responsen varit positiv, vilket signalerar att vi är på rätt väg, funderar Mettälä.

Multilokalitet är en konkurrensfördel vid rekrytering

Även Naturresursinstitutet, dvs. Luke, har under den senaste tiden funderat över var det skulle vara bäst att arbeta efter coronapandemin.

Flera av Lukes anställda är forskare, och man har konstaterat att en modell med flera olika arbetsplatser bäst motsvarar organisationens behov – även i fortsättningen, eftersom Luke redan 2019, alltså långt före coronaepidemin, utarbetade riktlinjer för multilokalt arbete. Med multilokalitet avses att arbetstagaren själv kan välja rätt fritt var arbetet ska utföras.

Multilokalitet är idag en betydande konkurrensfördel vid rekrytering, och för Luke är det till och med ett måste, eftersom institutet har verksamhetsställen på över 20 orter runt om i Finland. Personaldirektör Mari Paloheimo tror att vissa har valt Luke som arbetsplats eftersom det inte är ortsbundet.

– Målet är en balans som förenar arbetstagarnas frihet och främjandet av gemenskap. Det är uppenbart att hybridarbetsmodellen passar oss bäst, konstaterar Paloheimo.

Inledningsvis gav vi en anvisning om att det vore bra att komma till kontoret en dag i veckan, men det upplevdes mer som en rekommendation än en skyldighet.

Eftersom multilokalt arbete var vardag i Luke redan innan pandemin bröt ut medförde coronatiden inga stora förändringar i organisationens verksamhet. Paloheimo berättar att även om flexibla riktlinjer är typiska för forskningsorganisationer även efter coronatiden, behöver man vissa riktlinjer.

– Inledningsvis gav vi en anvisning om att det vore bra att komma till kontoret en dag i veckan, men det upplevdes mer som en rekommendation än en skyldighet. Därför preciserade vi denna anvisning och höjde minimikravet för besök på kontoret till sex dagar i månaden, berättar Paloheimo.

På Luke ville man hålla fast vid några arbetsdagar på plats för att cheferna ska kunna försäkra sig om arbetstagarnas välbefinnande och också främja överföringen av tyst information inom organisationen.

– Det är viktigt att träffas ansikte mot ansikte åtminstone ibland. Målet är att dagarna på kontoret ska främja gemenskapen och ge näring åt nya tankar, motiverar Paloheimo och tillägger att sex dagar på arbetsplatsen per månad i slutändan är ett mycket litet krav.

Den frihet som multilokaliteten ger berör dock inte alla på Luke, eftersom anställda i bland annat laboratorier, ladugårdar och fiskodlingsanläggningar måste vara på plats varje dag.

Städföretaget anpassade verksamheten till pandemin

MTB-Siivouspalvelu Oy är ett finländskt företag som erbjuder städ- och renhållningstjänster. Coronaepidemin orsakade stora utmaningar för verksamheten eftersom städning inte kan utföras på distans, vilket innebar att personalen löpte ständig risk att exponeras.

Dessutom tömdes arbetsställena när kunderna övergick till distansarbete – städföretagets ledning funderade på om det skulle finnas arbete för alla. Tomma kontor och stängda restauranger skapade nya utmaningar.

– Coronatiden var en vändpunkt för oss. Vi organiserade snabbt om arbetet på ett nytt sätt och säkerheten blev ett centralt mål. Vi ville inte säga upp våra anställda trots att arbetet minskade, berättar servicechef och arbetarskyddschef Liis Kiudorf.

Hygienåtgärder som skyddsfilmer, desinfektion och engångshandskar blev en del av vardagen i städarbetet hos oss tack vare coronaviruset.

Många av de reformer som genomfördes under coronatiden har blivit en permanent del av företagets verksamhet och städhygienen har tagits till en helt ny nivå.

– Det behövdes ständigt nya städlösningar för att kunna avlägsna coronaviruset från ytorna så effektivt som möjligt, beskriver Kiudorf.

MTB-Siivouspalvelu utbildade sin personal i elektrostatisk rengöring och användning av antimikrobiella filmer. Tack vare detta kunde företaget erbjuda sina kunder extra effektiv coronavirusstädning, och fortsätter att erbjuda den om kunden upplever ett särskilt behov av renlighet.

– Hygienåtgärder som skyddsfilmer, desinfektion och engångshandskar blev en del av vardagen i städarbetet hos oss tack vare coronaviruset, säger Kiudorf.

Många har börjat förstå vikten av städning på ett helt nytt sätt.

I början av coronaepidemin var MTB-Siivouspalvelu tvungna att anpassa sin verksamhet varje vecka. Nya arbetsinstruktioner och planer utarbetades i nära samarbete med chefer och kunder.

Teams-möten infördes i kundmöten och bedömningar av arbetsobjekt. De upplevdes som så praktiska att distansförbindelser fortfarande används mycket.

Under pandemin utvecklades en plattform för elektronisk kommunikation och informationsdelning för anställda, MTB-Akatemia, som blev ett viktigt verktyg för interaktion. Än idag laddar man där upp videor och arbetsinstruktioner som de anställda kan titta på i mobilen.

– Med hjälp av MTB-Akatemia kunde vi snabbt utbilda vår personal under coronatiden och till exempel påminna om säkerhetspraxis. Våra anställda använder den fortfarande, säger Kiudorf.

Men den kanske största förändringen inom rengöringsbranschen skedde i kundernas och allmänhetens åsikter.

– Många har börjat förstå vikten av städning på ett helt nytt sätt, berömmer Kiudorf.