Valmet Technologiesin tehtaalla Tampereen Lahdesjärvellä painiskeltiin vuonna 2012 perin tavanomaisten pulmien parissa. Kattilalaitosten komponentteja sellu-, paperi- ja energiateollisuudelle valmistavan tuotantolaitoksen organisaatio oli raskas ja monimutkainen, ja kustannukset olivat korkeat. Kilpailukyky olisi saanut olla paremmissa kantimissa.

Tehtaalla laitettiinkin tuulemaan. Edellisvuonna taloon tuotannon kehitystehtäviin tullut Marko Eleinen ryhtyi soveltamaan yhdessä muun tehtaanväen kanssa Lean-ajattelua, joka on levinnyt autoteollisuudesta muuhun teollisuuteen ja viime aikoina myös asiantuntijatyöhön ja terveydenhuoltoon. Menetelmän avulla karsitaan pois arvoa tuottamaton toiminta ja pyritään toiminnan jatkuvaan parantamiseen.

Ensimmäinen askel menetelmän käyttöönotossa oli kahdeksan henkilön kouluttaminen Lean-koordinaattoreiksi. Heti seuraavana vuonna tuotantolaitoksella tehtiin jo mittavia esiselvityksiä.

– Otimme käyttöön Lean-filosofian mukaisia työkaluja, selvitimme nykytilaa ja määrittelimme tavoitteita, Eleinen kertoo. Nykyään Lean-johtajan vastuulla onkin tehtaan kokonaisvaltainen kehittäminen, Lean-vetoisen kunnossapidon koordinointi sekä globaalin valmistusverkoston Lean-spesialistina toimiminen.

Lean-koordinaattorina toimineella Ari Rossilla on työn alla TIG-hitsaus. Lean-menetelmän avulla on kehitetty työtä monin tavoin.

Ajattelutapa muuttui nopeasti

Alkumetreillä tehtaan tilaa kartoitettiin Lean Six Sigma -menetelmällä, joka lienee Lean-ajattelun parhaiten tunnettu osa-alue. Ajatuksena on, että kaikesta arvoa tuottamattomasta toiminnasta, kuten kuljetuksista, odottelusta ja ylituotannosta, hankkiudutaan eroon.

– On meillä ollut muutosvastarintaakin, mutta olisivatkohan Lean-koordinaattoreiden henkilövalinnat osuneet oikeaan, sillä avoimin mielin henkilökunta on lähtenyt mukaan, Eleinen pohdiskelee.

Hän arvelee, että muutosvastarintaa esiintyy erityisesti niissä tilanteissa, kun tehdään uudistuksia eikä työntekijä ole ollut itse mukana kehittämisessä. Hän on kuitenkin nähnyt, että ajan kanssa työntekijät ovat huomanneet hyötyvänsä itsekin työmenetelmien kehittämisestä.

– Viime vuosina työntekijät ovat osallistuneet kehitystyöhön ja tuoneet esiin muutostarpeita. Ote on kehittynyt aktiivisemmaksi, ja ajattelutapa on muuttunut lyhyessä ajassa merkittävästi.

Tavoitteet ja kehittämiskohteet ovat kaikkien näkyvillä tussitauluilla. Pulmia ratkotaan kahdesti viikossa tuotantopalavereissa.

Jatkuva parantaminen pitää kehityksen käynnissä

Selvityksissä kävi ilmi, että tehtaan laatukustannukset olivat erityisen korkeat. Tuottavuuden kehittyminen oli matalaa ja tuotekustannukset olivat korkeat. Kaikkiaan Leanin avulla tunnistettiin viisi keskeistä kehityskategoriaa: organisaatio, visuaalinen johtaminen, jatkuva parantaminen, tuotannon suunnittelu sekä tuotannon virtautus.

Organisaation osalta Lean-ajattelu on tuonut parannusta varsinkin päätöksentekokykyyn. Visuaalisen johtamisen mallin myötä Valmetilla on uudistettu johtamis- ja palaverikäytäntöjä ja otettu käyttöön esimerkiksi tussitauluja, joihin on merkitty kaikkien nähtäväksi tuotannon tavoitteet sekä kehittämiskohteet.

– Johtamisjärjestelmä on yksi Lean-ajattelumme kulmakivi, ja johtamisessa tärkeää on läpinäkyvyys ja visuaalisuus, Eleinen summaa.

Toinen Lean-ajattelun kulmakivi on jatkuvan parantamisen käsite. Valmetilla koko tehtaan toimintamalli johtamisjärjestelmästä it-sovelluksiin uudistettiinkin hyödyntämällä jatkuvan parantamisen filosofiaa. Eleinen toteaa, että olennaisia työkaluja tällä saralla ovat olleet tiedonkeruujärjestelmien sekä raportoinnin kehittäminen.

– Niiden avulla kehittäminen ei pysähdy yhden toimenpiteen jälkeen.

Tuotannon osalta Lean on vaikuttanut varsinkin suunnitteluun, jota on kehitetty pitkäjänteisemmäksi ja suunnitelmallisemmaksi. Tuotantoketju on nyt selkeä, mutta Eleinen paljastaa, että edessä on vielä suuri tuotannon virtautukseen liittyvä kehityshanke.

– Pyrimme kääntämään ajattelumallin projektikokonaisuuksista linjatuotantoon. Tämä muuttaa koko ketjua, Lean-johtaja toteaa. Uudistuksella pyritään pienentämään sitoutunutta pääomaa ja tuotannon läpimenoaikoja.

Johtajat toimivat roolimalleina ja sitoutuvat myös itsensä kehittämiseen.

Johtaja sitoutuu myös itsensä kehittämiseen

Vain kolmessa vuodessa Tampereen tehtaalla on saatu aikaan merkittävät taloudelliset säästöt. Tuotannon läpimenoajat ovat lyhyemmät jo nyt, vaikka muutoksista suurin, tuotannon virtautuksen muuttaminen, on vielä työn alla.

– Meillä ei tehdä enää juuri ylitöitä, ja sitäkin kautta olemme saaneet säästöä, Eleinen kertoo. Hän uskoo, että Lean-ajattelu on vaikuttanut myönteisesti myös henkilökunnan hyvinvointiin. Työnteko on helpottunut, ja henkilöstö on päässyt osallistumaan kehittämiseen.

Nyt Lean-menetelmä on leviämässä koko Valmetiin. Yrityksessä on käynnissä Lean-muutosohjelma laatukustannusten pienentämiseksi ja toimitusaikojen lyhentämiseksi. Lisäksi on käynnistetty Lean-ajattelun passikoulutus sekä Leading through Lean -ohjelma, joka on synnyttänyt jo satakunta kehityshanketta. Menetelmän soveltaminen ei ole kuitenkaan läpihuutojuttu, ja haasteisiinkin kannattaa varautua.

– Johdon tuki on tärkeää. Johdon on ymmärrettävä menetelmää ja osattava vaatia asioita, Eleinen painottaa.

Hän kehottaa Lean-ajattelusta kiinnostuneita kouluttamaan henkilökuntaa ja tekemään vertailuanalyysiä muissa yrityksissä. Eleinen myös muistuttaa, että se, mikä toimii toisilla, ei välttämättä toimi kaikilla. Hän tunnustaa, että Valmetillakin on jouduttu ottamaan välillä myös takapakkia.

– Se on sitä jatkuvaa parantamista.

Lean-ajattelulle on ominaista, että johtajat toimivat roolimalleina ja sitoutuvat myös itsensä kehittämiseen. Eleinen toteaakin, että jatkuva kehittäminen ulottuu myös häneen itseensä.

– Minussakin on kehityskohteita, Lean-johtaja tuumii.