Johtaminen

• 14.02.2018

Laiskat lökäpöksyt ja kehityksen jarrut

– Ajatelmia iästä ja ikäjohtamisesta pk-yrityksissä

Y-sukupolvi haluaisi siis viihtyä töissä mukavassa työympäristössä. Eivätkö vanhemmat sukupolvet sitten halua?

Ikä on yksi merkittävimmistä ihmisiä jakavista tekijöistä. Ikäpuhe on lisääntynyt työelämässä viime aikoina väestön ikärakenteen muutosten vuoksi. Esimerkiksi massaeläköitymisten vaikutukset ovatkin huomattavia etenkin pienissä ja keskisuurissa yrityksissä. Puhutaan Y-sukupolvesta eli vuosina 1980–1995 syntyneistä ja myös Z-sukupolvesta eli vuoden 1995 jälkeen syntyneistä. ”Nykyajan nuoria” on kauhisteltu aina, mutta tämän päivän alle 35-vuotiaissa voidaan nähdä eroavaisuuksia vanhempiin ikäluokkiin.

Eroavaisuuksia lähdetään usein etsimään väärästä suunnasta. Tarkoituksena ei pitäisi olla ihmisten jaottelu, vaan näkökulman tulisi olla erilaisuuksia hyödyntävä. Sen sijaan, että miettisimme erojamme, pitäisi miettiä, mitä minä voin muilta oppia.

Sen sijaan, että miettisimme erojamme, pitäisi miettiä, mitä minä voin muilta oppia.

Y-sukupolveen liitettyjä ominaisuuksia ovat esimerkiksi joustavuus, työn ja muun elämän yhteensovittaminen, sosiaaliset suhteet työpaikalla ja esimiehen roolin laajeneminen työtehtävän ulkopuolelle (kts. Kultalahti 2015). Y-sukupolvi haluaisi siis viihtyä töissä mukavassa työympäristössä. Eivätkö vanhemmat sukupolvet sitten halua?

Tietenkin haluavat, mutta miellyttävän työpaikan määritelmä voi olla heille erilainen. Vanhemmille ikäluokille työpaikka on työn tekemistä varten. Nuoremmille mukava työpaikka on puolestaan hauskaa yhdessäoloa, muistakin kuin työasioista puhumista ja yhdessä epävirallisesti viihtymistä. Eri sukupolvet ovat kasvaneet eri maailmoissa erilaisena aikana. Käsitykset voivat erota paljonkin asenteellisesti, arvollisesti ja maailmankuvallisesti, vaikka pohjimmiltaan haluaisimmekin samoja asioita: kunnioitusta ja arvostusta.

Eri sukupolvet ovat kasvaneet eri maailmoissa erilaisena aikana.

Organisaatioiden pitää osata samanaikaisesti hyödyntää eläköityvien työntekijöiden osaaminen ja kokemus, mutta samanaikaisesti houkutella uutta työvoimaa. Ei pidä myöskään unohtaa, että ”nuorten” ja ”vanhojen” välissä on iso joukko työntekijöitä, jotka eivät sovi kumpaankaan lokeroon.

Ei siis ihme, että organisaatioilla on kädet täynnä töitä henkilöstöjohtamiseen liittyvien teemojen parissa. On vaikeaa löytää kultaista keskitietä henkilöstöjohtamisen käytännöissä – esimerkiksi rekrytointi, osaamisen kehittäminen, palkitseminen tai työhyvinvoinnin johtaminen – kun lisäämme niihin eri-ikäisten mukanaan tuoman kirjon käsityksissä, työkaluissa, menetelmissä ja odotuksissa. Ikä ei edes ole ainoa ihmisen maailmaa muokkaavista tekijöistä.

Tilanne on keskimääräistä haastavampi pk-sektorin yrityksissä, joilla ei ole samanlaisia resursseja tai henkilöstöjohtamisen vakiintuneita käytäntöjä kuin suurilla yrityksillä (kts. Viitala, Kultalahti & Kantola, 2016). Tämä ei tarkoita, että henkilöstöjohtaminen olisi pk-yrityksissä huonoa, mutta se pakottaa hakemaan erilaisia muotoja esimerkiksi sijaisjärjestelyihin, hiljaisen tiedon säilyttämiseen tai uralla etenemisen tukemiseen.

Pienen koon voi kääntää eduksi. Pienellä yrityksellä on mahdollisuus tehdä nopeita päätöksiä, muuttaa suuntaa ja kuunnella koko henkilöstöä. Siinä missä pieni yritys ei välttämättä voi tarjota selkeää sisäistä uraliikkuvuutta, se voi hyödyntää räätälöityjä ratkaisuja, työn rikastamista ja laajentamista, työnkiertoa tai muita yksilöllisiä ratkaisuja esimerkiksi sijaisjärjestelyitä helpottamaan.

Haasteena pk-sektorin yrityksissä on kuitenkin saada nämä henkilöstöjohtamiseen liittyvät asiat selviksi sekä johdolle että työntekijöille. Resurssien rajallisuuden vuoksi hyväkin henkilöstöjohtamisen kuvio on vailla rakennetta ja strategisuutta, ellei sitä saada pois toimitusjohtajan päästä tai pöytälaatikosta.

Ennen kuin lähetään kehittämään yhtä osaa, on perusasioiden oltava selvillä: mikä on organisaation rakenne ja vastuunjakomalli. Liian usein lähetään korjaamaan jotain yksittäistä palaa, mutta tuntemattoman päälle on mahdoton rakentaa. Seurauksena on vain tyhjiä lupauksia ja täyttymättömiä odotuksia.

Kaikilta organisaatioilta odotetaan tänä päivänä monia henkilöstöjohtamiseen kuuluvia asioita, jotka ehkä aiemmin on saatu pienen koon vuoksi anteeksi.

Esimiesten merkitys korostuu henkilöstöjohtamisessa pk-sektorilla. Esimies toteuttaa henkilöstöjohtamista päivittäin, mutta pienemmissä yrityksissä ei ole tukena henkilöstöosastoa, joka auttaisi hallinnollisissa asioissa. Esimiestyö onkin nostettava henkilöstöjohtamisen strategisuuden ja kokonaisuuden hallinnan ohelle. Kaikilta organisaatioilta odotetaan tänä päivänä monia henkilöstöjohtamiseen kuuluvia asioita, jotka ehkä aiemmin on saatu pienen koon vuoksi anteeksi. Se ei etenkään nuorille enää sovi – ja heillä on usein varaa valita.

Ei tarvita mitään taikatemppuja, vaan hyvää perustyötä: huomion kiinnittäminen esimiesten valmiuksiin heitä valittaessa, esimieskoulutus, perehdyttäminen ja vertaistuki organisaation sisällä, ja riittävän ajan antaminen esimiestyöhön. Tärkeässä osassa ovat myös yhteiset pelisäännöt, joita kaikki esimiehet sovitusti noudattavat.

Oikeudenmukaisuutta kun ei voi minkään ikäinen ihminen vastustaa.

Lähteet

  • Kultalahti, S. (2015). “It’s so nice to be at work!” Adopting different perspectives in understanding Generation Y at work. Acta Wasaensia 339. Vaasa: Vaasan yliopisto.
  • Viitala, R., Kultalahti, S. & Kantola, J. (2016). Henkilöstöjohtamisen tila, tarpeet ja tulosvaikutukset pk-yrityksissä. Selvityksiä ja
    raportteja 211. Vaasa: Vaasan yliopisto.

KTT Susanna Kultalahti

tutkijatohtori, Vaasan yliopiston johtamisen akateeminen yksikkö

Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.