I dagens snabbt föränderliga arbetsliv med ständiga strukturförändringar ökar betydelsen av kontinuerlig fortbildning och behovet av att anpassa arbetsbeskrivningarna. I Vehos verkstad för nyttofordon skapas karriärerna i samarbete mellan generationerna.

Man ser upp till förebilderna. Detta sker i ordets sanna bemärkelse i Vehos nyttofordonsverkstad i Vanda. I verkstadshallens tak hänger en overall som precis som spelskjortorna i idrottsvärlden ”frysts” till minnet av en framgångsrik yrkeskarriär. Overallen användes av Seppo som jobbade 50 år i bolaget. Han var ett föredöme för alla dagens verkstadsarbetare.

– Det är som i FM-ligan i hockey, vårt mål är att bli mästare. Vi måste vara bäst så att kunderna köper nya fordon av oss och vill använda vår verkstads tjänster. För att vara bäst måste personalen vara motiverad och frisk så att den hålls på jobbet, säger verkstadens arbetsledare och arbetarskyddschef Henri Happonen.

– Vi fäster uppmärksamhet vid arbetarnas karriär redan från och med den första arbetsdagen. Då en ny arbetstagare börjar hos Veho i Vanda frågar vi vilka förväntningar han har på sitt jobb och vad han tror sig göra om fem år. Sällan kan en ung, nybliven mekaniker besvara den senare frågan, men Happonen säger att ingen heller väntat sig det.

– Frågan ska bara få honom att fundera på den egna karriären. I samband med de årligen återkommande medarbetarsamtalen tas temat upp till diskussion och framtidsplanerna uppdateras. Samtidigt berättar vi vilka förväntningar arbetsgivaren har på arbetstagaren, säger Happonen.

Genom att direkt från dag ett beakta arbetstagarens förväntningar skapas positiv framtidstro, vilket bidrar till att knyta arbetstagaren till sin arbetsplats. Veho är med sina 2 200 anställda en stor och mångsidig arbetsgivare och jobbet kan förändras under karriärens gång. Den som t ex specialiserat sig på el kan i något skede få jobba som teknisk sakkunnig på importsidan.

– Vi försöker utveckla personalens kompetens, eftersom det gagnar både arbetsgivaren och arbetstagarna. Den som är frisk och motiverad och behärskar sittt jobb hålls också längre kvar i arbetslivet. Detta tar sig uttryck i goda karriärer och gott resultat för företaget, förklarar Happonen.

Enligt Happonen är det viktigt att agera långsiktigt. Att utveckla personalen är dyrt för arbetsgivaren om han bara har ett några års perspektiv men mycket fördelaktigt om den som en gång rekryterats till Veho hålls kvar länge i organisationen.

Arbetspar av olika ålder kompletterar varandra

Happonen anser att uppbyggandet av en god karriär långtgående också är en arbets-säkerhetsfråga. Man måste anvnfa korrekta metoder och rätt skyddsutrustning, eftersom man i verkstaden arbetar med farliga substanser och de stora maskindelarna är tunga. Trycket i dagens motorer är så stort att också ett litet nålläckage kan bli ödesdigert. Då man jobbar med stora maskiner blir man tvungen att huka eller sträcka sig. Servicearbetet är per definition sådant att arbetsställningarna ofta är påfrestande.

– Vårt motto är att alla ska vara friska då de går hem efter arbetsdagens slut, säger Happonen.

De äldre arbetstagarna klarar inte av lika mycket fysisk belastning som de yngre. Däremot har de gamla rävarna under årens lopp samlat på sig know-how och kunskaper som det är önskvärt att de yngre ska få ta del av. Hos Veho har man gått in för gesällmodellen, vilket innebär att man bildar arbetspar och arbetslag vars medlemmar är av olika ålder.

– Den äldre ger hela tiden råd åt ”gesällen” och lär ut hur verktyg och redskap ska användas, korrekta arbetsmetoder osv. Det är bara till WC som gesällen inte följer med sin mentor, förklarar Happonen.

Ungdomarna bidrar med sin kompetens, och framför allt med IT-kunnande. Servicechef Markku Rojo berättar att fastän en del av verkstadens arbetsuppgifter i åratal varit så gott som desamma har betydelsen av IT med tiden blivit betydande då det gäller att hitta och diagnostisera fel. Många äldre mekaniker känner sig obekväma då det gäller att använda datorer.

Happonen och Rojo menar att arbetspar av detta slag också har positiv inverkan på arbetsplatsens kultur. Att jobba ihop och beakta den andras styrkor sammansvetsar arbetsgemenskapen och skapar ömsesidig respekt över åldersgränserna. Hos Veho får också yrkeshögskolestuderande praktisera och de behöver handledning av erfarna.

– De kulturella skillnaderna mellan åldersgrupperna påverkar också ledarskapet. Unga måste ledas på ett annat sätt än de äldre arbetarna. Bägge måste föras framåt sida vid sida, säger Happonen.

Enligt Happonen är det inte en självklarhet att man på en mycket mansdominerad arbetsplats respekterar varandra över åldersgränserna. Han har egna erfarenheter från den maskinverkstad där han i tiderna sommarjobbade. På den tiden fanns det starka kotterier, man fräste åt de yngre och tyckte att bara mesar använder skyddsutrustning. Det gjorde att det kändes beklämmande att gå på jobb.

– Allt bygger på att stämningen är god på arbetsplatsen. För att uppnå detta krävs det goda arbetsförhållanden, planerad utveckling i arbetet, god samarbetsanda och respekt för arbetstagare oberoende av ålder. Den goda stämningen får personalen att må bra och leder till goda resultat, säger servicechef Rojo.

– God stämning leder också till att personalomsättningen blir låg, vilket gagnar arbetsgivaren. Det är inte lätt att på raken hitta skickliga och arbetsvilliga killar och därför måste man själv skola upp sin personal, fortsätter han.

Nu kommer Vehos verkstad för nyttofordon att ta i bruk den s k livscykelmodellen för arbetslivet. Henri Happonen tror att det nya redskapet förbättrar det åldersmedvetna ledarskapet och gör det lättare att planera karriärerna.

Karriären följer inte en spikrak linje

I Vehos verkstad har man insett att en karriär som varat i flera decennier bildar en båge där arbetsuppgifterna utvecklas och byts ut enligt förmåga och behov. Jan Schugk är sakkunnigläkare vid Finlands Näringsliv och har fungerat som ordförande för arbetsgruppen som utvecklat livscykelmodellen för arbetslivet. Han anser att det är väsentligt att vi ser karriären som en båge.

– Ett problem i det finländska arbetslivet är att man räknar med att få sluta jobba då man nått bågens kulminationspunkt och att karriären till dess borde peka rätlinjigt uppåt, säger Schugk.

– Därför avbryter många sin yrkeskarriär alltför tidigt, eftersom de tycker att det är förnedrande om arbetsuppgifterna förändras så att de tvingas utföra lättare arbetsuppgifter mot slutet av karriären. Det upplevs som pinsamt att övergå till någon form av seniorpost. Denna inställning påverkas också av den rådande lönemodellen och –kulturen där löneutvecklingen borde vara stigande ända till slut, fortsätter han.

Schugks definition på en god karriär är att den ska gagna arbetstagaren, arbetsgivaren och hela samhället. Den börjar tillräckligt tidigt och spänner sig som en båge, en lång och hållbar karriär, som upplevs som meningsfull av både den enskilde arbetstagaren och av arbetsgivaren. Modellen strävar till att så gott som möjligt samordna resurserna utgående från ålder och livsskede samt de faktorer som tär på karriären och skapar risker.

I den offentliga debatten har man fäst stor uppmärksamhet vid bågens början och slut på bekostnad av bågens mitt. Schugk anser att detta långtgående beror på att sysselsättningsgraden är som högst i mitten.

– Grovt räknat ökar skillnaden i individernas fysiska och mentala prestationsförmåga efter fyllda 45 år. Detta borde man beakta då man planerar arbetsuppgifter och karriär. Gamla arbetstagare har mycket erfarenhet fastän de kanske inte längre är lika snabba, starka eller har lika lätt att ta till sig nya kunskaper som de yngre, framhåller Schugk.

– Begreppen åldersmedvetet ledarskap och åldersprogram är besvärliga eftersom de för tankarna enbart till de äldre arbetstagarna. Åldern är ett flexibelt begrepp och ofta är det den professionella åldern som är avgörande – inte den kronologiska.

En god karriär gagnar både individen och samhället. För att skapa goda karriärer krävs det att förmännens ledarskap är åldersmedvetet. Dessutom måste varje arbetstagare ta sitt ansvar för den egna karriären.

Gott åldersmedvetet ledarskap tar hänsyn till gruppens styrkor och svagheter. Svagheterna är något man måste våga tala öppet. Det är inte att stämpla någon enskild arbetstagargrupp utan ärlighet som hjälper hela arbetsgemenskapen.

Det finns skillnader mellan åldersgrupperna men också många likheter. Man har gjort undersökningar som visat att förväntningarna på karriären långtgående är identiska, merparten vill ha en stabil och trygg arbetskarriär. Jan Schugk anser att man ofta alltför mycket betonar skillnaden mellan generationerna.

En god karriär gagnar både individen och samhället. För att skapa goda karriärer krävs det att förmännens ledarskap är åldersmedvetet. Dessutom måste varje arbetstagare ta sitt ansvar för den egna karriären.

För att åskådliggöra vad han avser tar Schugk som exempel en köttstyckare. Att stycka kött är fysiskt slitsamt och många av dem som sysslat med det går i förtidspension på grund av problem med rörelse och stödorganen. Är det överhuvudtaget meningsfullt att lägga upp karriären på så sätt att arbetstagaren från den första till den sista arbetsdagen uteslutande ska syssla med köttstyckning eller annat liknande tungt arbete. Varför lägger man inte upp karriären så att arbetstagaren i något skede får övergå till andra uppgifter då förmågan eller konditionen kräver det?

Ofta då man byter uppgifter från tungt till lättare är detta förknippat med besvärliga lönefrågor dvs att lönen sjunker. Det uppmuntrarr inte till byte av uppgifter utan snarare till att ansöka om invalidpension förutsatt att pensionsvillkoren upplevs som goda.

– Många börjar i ett arbete utan att dess mer fundera över om han/hon kan eller ens vill hålla på med samma jobb fram till pensionsåldern 65 år. Man fortsätter att knega på tills väggen kommer eller inte kommer emot, säger Schugk.

– Om det går så kan det för arbetstagaren vara mycket svårt att ändra sin inställning och attityd till arbetet. Den som till exempel jobbat 30 år i en pappersfabrik och vant sig vid rutinerna där har det nog inte så lätt att plötsligt se sig som företagare då jobbet tar slut. Man borde förbereda sig på förändringarna i god tid.

Schugk anser att åldersmedvetet ledarskap innebär både förmansarbete och att arbetstagarnas styr sig själv. Man måste klara av att se vart man är på väg och veta vilka kraven är.

Kompetensen måste föras vidare

För att karriären ska bilda en positiv båge måste ledningen ha ett långsiktigt helhetstänk av det slag som tillämpas hos Veho. Det gäller att satsa på personalen och inse att kompetensen inte är en slit och släng produkt. Man måste ha klart för sig hur kompetensen och expertisen ska föras vidare då karriären närmar sig sitt slut.

I broschyren Asiantuntija jää eläkkeelle – asiantuntijuus ei! (Experten går i pension – men inte expertisen!) som gavs ut år 2012 förklaras närmare hur man kan bevara kompetensen och föra den vidare i företaget. Broschyren bygger på Aalto-universitetets forskningsprojekt ELSA. Projektet undersökte hur den erfarenhetsbaserade sakkunskapen och kompetensen ska identifieras, bevaras och föras vidare då en sakkunnig arbetstagare går i pension. Under forskningsprojektet studerade man 55 pensioneringar i 18 olika organisationer.

Att notera kompetensen och skapa anvisningar är ett konkret sätt att dela med sig av kunskapen. Då man identifierar kompetensen är kompetenskartläggningarna och medarbetarsamtalen viktiga redskap. Forskardoktor Eerikki Mäki som deltog i forskningsprojektet påpekar att all kompetens inte nödvändigtvis är värd att bevara.

– Om kunskapen är föråldrad innebär pensioneringen att organisationen får möjlighet att förnya sitt kunskaps- och kompetenskapital säger Mäki som arbetar vid institutionen för produktionsekonomi vid Aaltouniversitetet.

– Det är viktigt att veta vilken kompetens som ska bevaras och föras vidare. Beroende på bransch bygger t ex förhållandet till intressentgrupperna på förtroende och personliga relationer som det är både svårt och tidsödande att bygga upp från noll.

Mäki säger att företagen som var med i undersökningen lyckades överföra kompetensen förutsatt att den som skulle gå i pension tillsammans med sin chef gick igenom vilka följderna av pensioneringen blir för organisationen. Det betalar igen sig att dela med sig av sin kunskap och i tid ta tillvara den. Fördelen poängteras om arbetstagaren oväntat byter arbetsgivare och hans kompetens därigenom övergår från den egna organisationen till en annan.

– Mänskan vill höra till en social gemenskap. Därför är det viktigt att de känner den egna organisationens historia och upplever att de är en del av detta kontinuum. Genom att överföra sakkunskapen kan man säkerställa att de historier som är viktiga med tanke på samhörigheten blir vid liv och skapar stolthet och samhörighet, säger Mäki.

Var beredd på oväntade, snabba förändringar

Det finns en risk för att överföringen av kunskapen blir en lyx som man bara kan unna sig då det går bra. Om organisationen kämpar med ekonomiska problem eller branschen genomgår stora omvälvningar kan det hända att detta går ut över bevarandet av sakkunskapen och skapandet av behärskade karriärer för personalen.

Strukturförändringarna präglar dagens arbetsliv, men hur kraftig strukturförändringen är och vilka konsekvenser den får varierar mycket från bransch till bransch. Generellt har förändringstakten tilltagit, förändringarna är snabba och svåra att förutspå och arbetsmarknaden har utvecklats från lokal till global. Pertti Koistinen, professor i socialpolitik vid Tammerfors universitet har specialiserat sig på arbetspolitik. Han anser att karriärerna och karriärplaneringen blivit osäkrare för alla parter. Det ställer större krav på arbetstagarna, företagsledarna, experterna och de politiska beslutsfattarnas kunskaper och förmåga.

– Då osäkerheten tilltar skulle det vara skäl att utveckla åtgärder som kan reducera riskerna. Det innebär breda politiska beslut och principer för utvecklandet av arbetslivet, säger Koistinen som våren 2014 gav ut boken Työ, työvoima ja politiikka. Boken behandlar den föränderliga arbetsmarknaden.

– Trepartsavtalen som varit tradition i Finland men, behövs det vid sidan av detta också nya metoder? Räcker de nationella åtgärderna med tanke på de globala förändringarna eller behövs det internationella avtal?

Enligt Koistinen kan man via arbets- och sysselsättningspolitiken märkbart påverka hur det finländska arbetslivet utformas. Professorn hänvisar till socialpolitiska undersökningar som belyser institutionernas och den politiska styrningens betydelse.

– Som bäst undersöker vi uppsagda arbetstagares senare karriär. På basis av resultatet verkar det som om den finländska arbetsmarknadens förmåga att på nytt integrera och sysselsätta dem som sagts upp är bättre än sitt rykte, säger Koistinen.

– Vi är förvånade över att så många uppsagda hittat ett nytt, förhållandevis fast jobb igen. Resultatet vittnar om att olika former av omställningsskydd kanske är det bästa sättet att hantera strukturförändringar.

Globaliseringen och internationaliseringen kommer fortsättningsvis att vara nyckelfrågor för det finländska arbetslivet.

Internationaliseringen fortsättningsvis en utmaning

Koistinen betonar vikten av utbildning. Den bästa sysselsättningsgarantin är fortsättningsvis en god grundläggande utbildning och kontinuerlig fortbildning är en väsentlig byggsten då man bygger arbetskarriärens brospann.

– Man borde investera långsiktigt i utbildning och jämlikt stöda olika arbetstagargruppers ekonomiska och sociala möjligheter att delta i utbildningen. Arbetskraftspolitik innebär mer än att bara främja sysselsättningen. Det gäller också att utveckla arbetstagarnas sociala rättigheter, fastän man i brytningstider och under ekonomiskt svåra perioder ofta ser det som enbart en fråga om sysselsättning.

Enligt Kaustinen kommer globaliseringen och internationaliseringen fortsättningsvis att vara nyckelfrågor för det finländska arbetslivet. Vidare måste man fundera över vad slags förutseende och skyddande metoder vi kan utveckla nationellt och vad slags val man i det finländska arbetslivet är redo att göra.

– En annan viktig fråga är hur vi ska bära oss åt för att förbättra situationen för dem som har det sämst ställt i fråga om anställningstrygghet, inkomstgaranti och socialskydd. Detta gäller framför allt mikroföretagare, freelancers, arbetstagare inom den skapande branschen och snuttarbetare. För dem har de nationella lösningarna en stor betydelse, säger Koistinen.