Man blir ju svettig! Det är varmt i Metsä Fibres produktionssal i Äänekoski. Cellulosafabriken ingår i Metsä Group koncernen. Värmen är påtaglig då man iförd skyddshjälm går längs den enorma fiberlinjens tvättanläggning. Här renar man med hjälp av kemikalier och varmt vatten trämassan från lignin. Ligninet som finns i virket fungerar som “lim” och håller ihop träfibrerna.

Vid cellulosatillverkningen vill man bli av med bindeämnet eftersom det i den färdiga massan inte får finnas något annat än träfibrer, dvs cellulosa. I en vanlig tvättmaskin gör det varma vattnet att smutsen lättare lossnar från kläderna. Det samma gäller för ligninet som ska lösas från trämassan. Cellulosan som kommer från tvätten är en varm och våt massa som påminner om segt och vått spunnet socker.

Värmen känner man av också i kontrollrummet. Fabriken som har 170 anställda är en sund och avspänd arbetsgemenskap. Samhörigheten är stor och då fabrikschefen Camilla Wikström tittar in i manöver-rummet talar hon avspänt med skiftets processkötare. I manöverrummet följer Jorma Pollari och Sami Räisänen med produktionen och framhåller hur viktigt samarbetet är i fabrikens vardag.

– Genom s k on the job rotation blir fabrikspersonalen mångprofessionell och alla har fått lära sig flera olika uppgifter. Samarbetet och diskussionen ökar då personalen får syssla med olika uppgifter förklarar processkötare Räisänen.

Kollegan Pollari nickar instämmande. Han säger att man vid behov ger råd till kollegerna och öppet delar med sig av sitt kunnande.

– Ibland bossar vi ändå över varandra, flinar Pollari.

Chefens dörr står alltid öppen

Öppenhet, växelverkan och förtroende – det är hörnstenarna i Camilla Wikströms ledarskap. Hon tror på det moderna ledarskapet där arbetstagarna ges ansvar och makt. Då motiverade, engagerade och kompetenta arbetare jobbar för de gemensamma målen blir arbetet produktivt och fabriken framgångsrik. Ansvarsfördelningen kräver att arbetstagarna har vilja och beredskap att verkligen ta emot makt och ansvar.

– Jag vill att diskussionen inom organisationen ska vara så öppen som möjligt. Min dörr står alltid öppen, vem som helst kan komma in och prata och det gör många, säger Camilla Wikström.

– Min ledarskapsfilosofi sprider sig till förmännen och från dem vidare till hela organisationen.

Till det yttre påminner fabriken med sina torn och stegar om ett sagoslott i en Disney animation. Fabriken slukar träflis dygnet runt och året om. Det enda avbrottet utgör årsunderhållet. Personalen på fabriken som ständigt är i gång går i treskift.

Man får en uppfattning om hur enorm anläggningen är då man hör att den årliga produktions-kapaciteten på en linje är 530 000 ton ECF-blekt barr- och lövvedsmassa. Av ett ton cellulosamassa kan man producera 8 600 hushållspappersrullar. Av cellulosan som tillverkas i Äänekoski kan man alltså tillverka 4,6 miljarder hushållspappersrullar.

Metsä Fibres hela verksamheten bygger på processtyrning, något som också fabrikschefen tillämpar i sitt jobb. I cellulosafabrikens ledning jobbar man både kort- och långsiktigt, man planerar på tio, tre och ett års sikt.

– Min viktigaste uppgift är att säkerställa att vi gör rätta saker på längre sikt, att vi koncentrerar oss på det väsentliga och vet vart vi är på väg. Hela personalen måste känna till våra mål, säger Wikström.

– Förnyelse är en av hörnstenarna i vår värdegrund. Det innebär att vi kontinuerligt förbättrar tekniken, produktionen, miljöfrågorna och säkerheten för att görafabriken mer funktionell.

Chefens nyckeluppgift är att säkerställa att det organisationen gör är rätt, att man koncentrera sig på det väsentliga och agerar långsiktigt.

Respons hjälper oss att utvecklas

I fabriken främjar man växelverkan på många sätt. Årligen görs en personalkartläggning och då resultatet presenteras tar man upp missförhållanden och utvecklingsmöjligheter men också allt som fungerar väl. Under medarbetarsamtalen kommer vi överens om de anställdas utvecklingsbehov, fortbildning och mål.

– Man måste ge personalen möjlighet att utveckla sitt kunnande, och här spelar mellancheferna och medarbetarsamtalen nyckelrollen, säger Wikström.

Fabrikschefen tycker att den respons man får på arbetet är mycket viktig för alla – också för henne själv. Utan respons är det svårt att utvecklas och därför behövs det både beröm och konstruktiv respons.

– Då det gäller att ge respons följer vi inlärningskurvan. Här i Finland har vi inte vant oss vid att diskutera. I detta avseende har vi ännu en bit att gå, säger Wikström som själv jobbat flera år i Sverige.

Fabrikschefens råd till de 20-30 åringar som eftersträvar en chefsposition inom skogsindustrin är klara och koncisa. Utveckla din interaktionsförmåga, lyssna till mänskorna i din omgivning och ta till dig deras information, bilda dig en uppfattning om större samband och försök alltid skapa dig en bild av helheten. Det var inte mycket bevänt med utbildning i ledarskapsfrågor då Wikström i början på 1990-talet pluggade till kemiingenjör vid Åbo Akademi.

På några decennier har cellulosabranschen förändrats. Bland annat säkerhets- och miljöfrågorna har kontinuerligt blivit viktigare. Nu tycker Wikström att de blivit en självklarhet som man inte kan tumma på.

Och under de närmaste åren blir det fler förändringar i Äänekoski. Som bäst uppförs en ny fabrik som ska ersätta den gamla. Cellulosaproduktionen fördubblas då den nya bioproduktanläggningen inleder sin verksamhet i slutet av 2017. I fortsättningen kommer betydelsen och utnyttjandet av de spin off produkter som uppstår i cellulosaproduktionen att bli alt viktigare.

– Verksamhetsmodellerna kommer säkert att förändras. För att kunna utnyttja fabrikens biprodukter bygger vi ut vårt nätverk. Samarbetet med våra intressentgrupper är en viktig del av mitt jobb, säger Wikström som kommer att fortsätta i ledningen för den nya fabriken.

Bestående stress

De senaste åren har det pratats mycket om vilka förändringar i arbetslivet och branscherna som kommer att konkretiseras i och med den nya produktionsanläggningen i Äänekoski. Man kan väl säga att vi nu nått mättnadspunkten, men diskussionen har behövts. Förändringarna har det alltid funnits, men nu har tempot skruvats upp och förändringarna blir allt svårare att förutse. Den nya teknologin och de digitala innovationerna förändrar snabbt verkligheten i branschen. Situationen sätter press på cheferna.

I en global ekonomi dämmer inte statsgränserna upp förändringskraften. Både de nationella och de internationella förändringarna i ekonomin och den politiska verkligheten återspeglas direkt på ledarskapet. Vuokko Niiranen, professor i social- och hälsomanagement vid Östra Finlands universitet anser att de plötsliga förändringarna i de ekonomiska strukturerna tydligt märks i social- och hälsovårdsdirektörernas arbete.

Sedan 1980-talet har Niiranen kartlagt social- och hälsovårdsdirektörernas arbete, som just nu påverkas av kommunstrukturreformen. På 2010-talet gjordes en undersökning på uppdrag av Tekes och Arbetarskyddsfonden (JOHTAVAT – ja TOVER) som allt tydligare visade att de på varandra följande och överlappande reformerna och de fortlöpande samhälleliga förändringarna blivit en del av chefernas vardag.

– Utnyttjandet av tjänster kan plötsligt öka eller minska dramatiskt. De ekonomiska förändringarna syns också i kommunernas skatteintäkter, vilket påverkar sättet att styra de offentliga tjänsterna, säger Niskanen.

– Social- och hälsovårdsdirektörerna sitter så att säga på första parkett. De ser nivån på tjänsterna och de allmänna ekonomiska- och kommunalpolitiska frågorna. Ledarskapet är också mångprofessionellt, eftersom personalen i organisationerna representerar olika branscher.

Inom social- och hälsovården försvåras ledarskapet av att kommunsektorn i viss mån stannat upp i väntan på de stora kommun- och sote-reformerna. Cheferna har svårt att göra förändringarna och andra betydande lösningar, eftersom helhetsbildens framtida konturer ännu är luddiga. Sirpa Syvänen som sedan början av 1990-talet forskat i ledarskap anser att det finländska arbetslivets främsta gissel stavas stress och för stor arbetsbörda. Detta är en utmaning för ledarskapet.

– Det verkar som om stressen kommit för att stanna. På 1980-talet stressade man, på 1990-talet stressade man, på 2000-talet stressar man. Men stressen ändrar form, säger Syvänen, som till vardags jobbar vid centret för arbetslivsforskning vid Tammerfors universitet.

– Arbetslivet har också blivit tuffare. Nu mäts arbetets olika delområden allt mer och man försöker mäta alla frågor i euro. Det slår lätt tillbaka på ledarskapet.

I många avseenden har ledarskapet enligt Syvänen ändå förbättrats. Man får stöd för värderingarna av forskningen som visar att chefsarbetet under perioden 2008-2013 förbättrats på nästan alla de delområden som man studerade i undersökningen.

Bråttom, bråttom bråttom – samma problem har funnits i arbetslivet i decennier.

Genuin dialog efterlyses

Traditionellt sett brukar ledarskapet betona ekonomi, förvaltning och andra liknande frågor. Sirpa Syvänen saknar därtill en mer djuplodande förståelse för ledarskapet, för den varelse som kallas mänskan. Chefen måste se den enskilda arbetstagarens samtliga behov: behovet av lön för arbetet är relaterat till de fysiska behoven, behovet av trygghet som kräver en rättvis arbetsgemenskap där ingen diskrimineras, behovet att få lära sig och utveckla sin kompetens och det sociala behovet att höra till en grupp.

– I arbetslivet måste mänskan bemötas som mänska. Om helhetsbilden av mänskan saknas blir ledarskapet alltför sak-, kvantitets- och effektivitetsbetonat, vilket minskar välbefinnandet och orken. Det i sin tur får återverkningar på produktiviteten.

Som lösning på problemet föreslår Syvänen det hon kallar ett dialogiskt ledarskap. Sedan 2012 har hon lett forskningsprogrammet Dinno, som kartlägger det dialogiska ledarskapet. Inom ramen för programmet har man undersökt möjligheterna att förbättra arbetsförhållandena genom ett diskuterande och samverkande ledarskap. I projektet har ett flertal offentliga och privata arbetsgemenskaper samt arbetslivsaktörer deltagit. En bok som detaljerat redogör för forskningsresultaten publiceras senare denna höst.

– Ledarskapet kunde göras mer dialogiskt och förmännens interaktionsförmåga kunde gott förbättras.

Med hjälp av dialogiskt ledarskap kan man bättre stöda arbetstagarnas motivation, göra jobbet meningsfullare och få kontroll över arbetet, så att kompetens och resurser utnyttjas effektivare. Det dialogiska ledarskapet bidrar också till att öka produktiviteten, säger Syvänen.

– Samtidigt avtog illamåendet och sjukfrånvaron på arbetsplatsen, engagemanget ökade och personalens arbetskarriärer förlängdes, fortsätter hon.

Den centrala principen i det dialogiska tänkesättet är att alla medlemmar av arbetsgemenskapen har rätt och skyldighet att yttra sig och föra fram sina åsikter och erfarenheter, att lyssna och respektera varandra och vara redo att ompröva de egna åsikterna. Cheferna måste kunna behärska sig och vara närvarande i diskussionen. Om chefen alltför starkt för fram sina egna åsikter kan detta lätt lägga sordin på stämningen och tysta ned arbetstagarna, även om detta inte varit chefens avsikt.

– Arbetsgivarna och direktörerna måste ha mod och vilja att genomföra också svåra beslut tillsammans med personalen. I så fall blir slutresultatet gynnsamt för arbetsplatsen även om man tvingats fatta svåra beslut, säger Syvänen.

– Ledningen agerar inte vettigt om den gömmer sig bakom stress och det ekonomiska trycket. Det lönar sig att reservera tid för en gemensam dialog, eftersom det kan föra processen vidare. Samtidigt förebygger det konflikter och andra negativa fenomen.

Personalens krav har ökat

Syvänen hävdar att många undersökningar klart visat att ledarskapet är källan till eller främjar produktiviteten och välbefinnandet på arbetsplatsen. Det tekniska universitetet i Villmanstrand publicerade i våras en forskningsrapport om produktiviteten (Tuottavuuden kehittämisen esteet – Suomi eilen – ja tänään). I rapporten konstaterar Hannu Rantanen, Tero Rantala och Sanna Pekkola att förmännens bristande utbildning och kompetens enligt undersökningen är det viktigaste interna produktivitetshindret för organisationen.

På några decennier har situationen vänts upp och ned. År 1997 sågs personalens bristande utbildning och kompetens som ett större hinder för produktivitetsutvecklingen än förmännens motsvarande brister men därefter har bristerna i personalens kompetens omvandlats till ledningens inkompetens. Förmanskompetensens problem betonas särskilt i servicebolagen.

Enligt forskningsrapporten måste man härefter fästa mer uppmärksamhet vid chefernas kompetens. Ju mer slimmad organisationen blir, desto viktigare blir chefernas roll. Att upprätthålla ledarskaps-kompetensen kräver möjlighet till fortbildning och att förmännen visar eget initiativ då det gäller den egna fortbildningen.

Dagens arbetstagare kan kräva gott ledarskap. Sirpa Syvänen anser att särskilt de yngre arbetstagarna inte längre tolererar dåliga arbetsgivare och dåligt ledarskap. Ur arbetsgivarens perspektiv innebär detta att ledarskapet ska vara i skick om man vill att duktiga och motiverade arbetstagare stannar kvar i organisationen. Att jobbet ska kännas meningsfullt och ha någon betydelse har högsta prioritet för de yngre generationerna.

– Enligt en enkät som gjordes inom ramen för Dinno-projektet var det överraskande att de som var yngre än 30 eller över 50 år huvudsakligen hade samma relation till arbete, ledarskap och arbetslivet. Skillnaden mellan generationerna överdrivs och det är inte ovanligt att man ser allt i svart-vitt, framhåller Syvänen.

– Exempelvis var de visstidsanställda respondenterna i många avseenden nöjdare med sina chefer än den fast anställda personalen.

Chefens dubbelroll

Ledarskapet är aldrig något som bara ankommer på chefen. Hela arbetsgemenskapen är automatiskt inkopplad antingen som ledare eller som underordnad. Vårt ledarskap påverkas direkt av skillnaderna mellan olika yrkesgrupper och av förhållandet till det egna arbetet och kollegerna.

Inom social- och hälsovården har många uppgifter sitt tydliga revir och sin tydliga profil. Vuokko Niiranen nämner t ex sköterskor och läkare som är det hon kallar starka professioner. I samarbetet mellan dessa starka professioner aktualiseras frågan om vem som får leda och vem som ska ledas. Kan t ex en ekonom vara chef för en sjuksköterska eller kräver ledarskapet också professionell branschutbildning och att man behärskar arbetets substans?

– Chefen måste kunna lyssna på dem han leder. Betydelsen av engagerande ledarskap betonas också här, säger Niiranen.

– Ledaren kan ha en dubbelroll: han är kollega inom sin yrkeskår samtidigt som han ska vara chef för sina kolleger. Det kräver att ledaren funderar över sin egen roll i olika situationer. I fråga om t ex de starka professionerna måste ledaren klara av att ställa sig ovan om sin profession, fortsätter Niiranen.

Allt fler organisationer blir till expertorganisationer där självstyrande arbetstagare som jobbar i grupp blivit vardagsmat. På de finländska arbetsplatserna är trots det fördelningen av makt och ansvar i fråga om utveckling och normal verksamhet fortsättningsvis hierarkisk, visar en rapport som Tekes publicerade i fjol (Innovatiivisuus Suomen työpaikoilla – Menestys versoo työelämää udistumalla).

Översikten visar att förmansarbetet måste utvecklas i riktning mot ett delat ledarskap. Detta lyckas genom att man fördomsfritt omdefinierar arbetsrollerna och skapar tillämpningar som möjliggör ett självstyrande teamarbete. Arbetsplatskompetensen som det delade ledarskapet kräver måste förbättras med hjälp av fortbildning för både chefer och arbetstagare.

Det finns mycket som kunde göras för att förbättra ledarskapet. I värsta fall är bristerna i förmännens kompetens och utbildning ett betydande hinder för produktiviteten.

Reformvåg i organisationerna

Varje förändring är en möjlighet – en sliten kliché som får nackhåren att resa sig på arbetstagarna i organisationer som genomgått många stora förändringar. Vuokko Niiranen anser att denna kliché ändå håller sträck.

– En organisationsförändring ger alltid en reell möjlighet att agera på ett annat sätt. I den nya situationen behövs modiga reformer, säger Niiranen

Detta framgick enligt Niiranen av JOHTAVAT-undersökningen i början av 2010-talet. Framför allt cheferna på strategisk- och mellannivå framhöll att förändringarna gjorde det möjligt att agera på annat sätt.

Det är speciellt viktigt att chefen inte förringar problemen som förändringen medför. Man måste snacka om de svåra frågorna med rätt namn och beakta problemen. Problemen ska synliggöras så att man kan ta itu med dem. De som jobbar med kunderna vet vad som löper smidigt och var skon klämmer, och måste därför informera förmännen om de frågor som är svåra och besvärliga. Det krävs förmåga att lyssna och att tala.

De senaste åren har det finländska arbetslivet genomgått otaliga organisationsförändringar. MEADOW-undersökningen som pågick 2012-2014 finansierades av Tekes visar att nästan hälften av företagen i Finland och hela 60 procent av kommunerna och den statliga sektorn genomgått organisationsförändringar under de senaste åren.

Generellt sett upplevde arbetstagarna följderna av reformerna som förvånansvärt positiva. Av respondenterna upplevde 80 procent förändringarna som under de två senaste åren skett på den egna arbetsplatsen som positiva, 76 procent ansåg att förändringarna var nödvändiga medan 64 procent ansåg att de var oundvikliga. I företagen var inställningen till förändringarna positivare än inom den offentliga sektorn.

Arbetstillfredsställelsen stod i klar relation till vad slags organisationsreform det varit fråga om. Tillfredsställelsen var större om förändringen innebar nya funktioner, att organisationen växte eller ansvarsfördelning ökade än i de fall då organisationen koncentrerat ansvaret eller skurit ned på vissa funktioner och i stället lagt ut dem.

Om förändringen misslyckas kan flytet i personalens arbetsinsats gå förlorad. Den negativa effekten av detta på produktiviteten kan göra organisationsreformen olönsam, fastän förändringen i förväg verkat motiverad i ljuset av rent ekonomiska kalkyler. Det kan bli svårt för cheferna att förutse effekten av organisationsförändringen.

– Förändringar som påförs utifrån och förändringar som börjar inom organisationen måste särskiljas från varandra. Medvetna förändringar är aktiv verksamhet som förhoppningsvis innebär också att ledarstilen och förmågan omprövas, säger Vuokko Niiranen.

Tilläggsinformation
Tieto, osaaminen ja terveysjohdon tukena (TOVER),www.uef.fi/stj/tover, www.tsr.fi> sök på nummer 113121.
I projektet ingick dessutom ett fortbildnings- och forskningssamarbete med sex organisationer (Tavastehus, Jyväskylä, Kotka, Salo, Sastmala och Kides) inom ramen för det separata projektet JOHTAVAT
Forskningsprogrammet Dinno, http://www.dinno.fi/
Tuottavuuden kehittämisen esteet pk-yrityksissä, www.tsr.fi> sök på nummer 114155.